在全球三大奢侈品集团中(LVHM、Richemont 和 Kering),Kering 算是后起之秀。相比 LVHM 的高贵血统,Kering 的出身就要平凡许多。
1963 年弗朗索瓦·皮诺创立了皮诺集团(Pinault),开始主要从事木材交易,后来 扩展到建材。1992 年公司收购了百年老字号巴黎春天百货,战略调整瞄准零售业。1999 年公司收购 Gucci,标 志着正式进军奢侈品行业,此后陆续收购 Yves Saint Laurent(圣罗兰)、 Bottega Veneta(葆蝶家)等十数个品 牌。2003 年后集团开始着手逐渐剥离木材加工业和零售业,更多专注于奢侈品和体育休闲生活用品。
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2005 年由于新股东的加入,集团名字改为 PPR。2013 年,集团董事长兼 CEO 弗朗索瓦-亨利·皮诺宣布 集团完成战略转型,未来将专注于奢侈品和体育休闲生活用品两大行业,公司名称改为 Kering。集团战略规划 中的奢侈品集团正式成型。
跨过转型阵痛期,明星产品强势复苏Kering 集团旗下品牌共 19 个,分为奢侈品类和运动及生活时尚品类。奢侈品以 Gucci、Bottega Veneta 和YSL 为明星产品,运动及生活时尚品类则以 Puma 为主。
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在前期不断瘦身的过程中,Kering 集团营收规模受到影响,从 2008 年的 200 多亿欧元下降到 2013 年集团 正式转型完毕的 97.5 亿欧元。此后两年集团内部进行各种调整,主品牌销售出现复苏迹象,整体业绩有所提振。 毛利率从 2009 年随着业务剥离,成本费用降低而一路上升,不过 2013 年专注奢侈品和运动品类之后出现波动, 在 12%上下徘徊。集团盈利能力还存在较大提升空间。
2013-2014 年是 Kering 两大主品牌充满挫折,小众品牌开始崭露头角的两年。Gucci 尝到了品牌推广大众化 倾向造成的消费者评价降低的恶果,2014 年连续两个季度盈利萎缩,净利润大跌 5.1%。PUMA 营收也下跌 5.2%。 其余小众品牌支撑起集团业绩。YSL 上半年营业利润暴涨 50%,Bottega Veneta 营业利润上涨 11.3%。在经过一 系列人事变动(如任命时尚界备受赞誉的 Alessandro Michele 作为 Gucci 新的创意总监)和专项促销活动后,Gucci在 2015 年迎来复苏,全年销售额 38.98 亿欧元,同比增长 16.4%。Puma 也达成 13.8%的增长。其他品牌继续高 速增长,YSL 营收大涨 37.7%。2016 年 Gucci 继续高歌猛进,上半年营业利润同比增长 7%至 5369 亿欧元。两大明星品牌营收占比稳住了下降趋势。
明星品牌强势反弹,小众品牌持续发力。集团 2015 年营收最终达到 15.4%增长,2016 上半年营收同比上涨5.5%,净利润上升 9.9%,未来经营向好。
Kering 并购特点——“大众”&“小众”毋庸置疑,Kering 的转型需要依靠集团自身并购政策。虽然奢侈品行业里将其与 LVHM 并称,但显然两者 的并购思想存在差异。Kering 在并购市场上的形象并没有 LVHM 那样“杀气腾腾”,两者的差异主要体现在标 的品牌的内涵地位以及集团对其品牌制定的目标消费人群上,“大众”和“小众”两个词可以用来分析 Kering的并购特点。
(1)大众——不全是高冷品牌,面向消费人群更广
相比坐拥 70 家知名品牌的财大气粗的 LVHM,Kering 的品牌家族显然更接地气。不难看出,与 LVHM 只 瞄准“最高贵”的品牌不同,Kering 的标的选择显然没有这么高冷,其品牌档次覆盖更加全面,从其下属品牌 还包含运动及生活时尚如 Puma 就能明显感受到差异。Kering 的品牌相比 LVHM 要更大众化一些,品牌能够填 补顶端奢侈品到轻奢之间的档位。这跟其以前从事零售业务的背景有一定关系。
公司品牌战略也决定了这种大众化倾向。实际上 Kering 视 Gucci 为其顶端奢侈品的绝对核心产品,集团计 划收购的相关品牌均不得与 Gucci 存在竞争关系。不过奢侈与大众始终是一对矛盾词,大众化不宜应用在最高 端的品牌上。前几年 Kering 甚至想把 Gucci 进行大众化改造,例如增加了入门级产品的数量,在中国急速扩张, 区域性打折,进驻奥特莱斯,去 LOGO 化等,Gucci 作为奢侈品牌的稀有性、专有性特性逐渐模糊,人们对其 欲望有所消减,导致 Gucci 销售收入连续下滑。2015 年下旬,Alessandro Michele 作为新任设计总监走马上任, 天马横空地运用中世纪美术元素重塑了 Gucci 的设计风格,具有富有希腊神话故事的系列名称,艳丽的配色和 藤蔓、鸟兽、昆虫等独特的印花、刺绣和亮片让新一代产品焕然一新,也帮助 Gucci 重拾增势。
更趋大众化的经营取向使得 Kering 集团无法建立跟 LVHM 一样的奢侈生态圈的目标,而是通过差异化的品 牌定位锁定更加宽泛的目标人群。这也让其他品牌面向的可承受其价格的消费者更多,消费群体更大,这是Kering 并购政策的一个优势所在。集团 CEO 皮诺曾表示:“对于更高端的产业如私人飞机、游艇等领域将绝不会列入被收购的目标。”
(2)小众——当前知名度小,看中品牌未来潜力
Kering 偏好那些当前知名度较小,但是特征非常鲜明,风格非常独特的品牌。从规模来看以中小企业为主, 通过收购它们提升品牌价值,帮助其提高销售业绩,把它们打造成国际品牌,这是 Kering 推崇的品牌哲学。那 些已经国际知名的品牌极少成为 Kering 的收购目标,这又是与 LVHM 的不同。实际上正如上述,Kering 去年业 绩反弹的重要原因也正是旗下 Bottega Veneta 等小品牌黑马的迅速扩张所拉动。
这种政策的好处在于,首先个性鲜明的小品牌存在较大的发展潜力,未来盈利空间更大。其次能够降低并 购难度,压缩并购成本。另外小众的品牌决定了不会与集团现有品牌出现交叉,形成良好的互补效应,有利于Kering 以产品组合的方式打入市场。可以看出发掘和培育在 Kering 并购政策中扮演着重要角色。
除此之外,Kering 也鼓励旗下品牌根据自身的特性和需求来树立品牌的独创性,推行品牌自主策略,这与LVHM 是共通的。
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