管理者需要通过采取一些方式、方法让员工喜欢并热爱上这份工作，并且实现对自我价值的感知。那么一个管理者如何持续地激励员工呢？
知道员工之所需，才能真正扣动其心灵扳机，那么一个员工真正的需求到底是什么呢？事实上，一个员工的需求对应的是他成长历程中的心理路径。这一点，我们可以参考马斯洛需求层次理论
根据马斯洛需求层次理论，每个员工在不同的层次上产生的需求是不一样的，而不同层次的需求是由低到高的，只有在最低需求（比如生存）得到满足之后，他们才会产生更高层次的需求（比如成就、价值）。因此，针对不同时代和不同阶段的员工的需求要采取不同的激励方式，这样才能更好地达成期望的目标。
不同时代的人在需求层次的追求完全不同。70后、80后的追求从生理需求开始，90后从安全需求开始，95后、00后则是从爱与归属需求开始。
当新一代的员工的需求发生改变时，管理者采取的激励方式也应该发生改变。让我感到遗憾的是，如今还有很多管理者对年轻的员工采取管控和驾驭的管理方式，这是错误的。现在企业应该给员工发三份薪水
对于新一代的年轻员工，特别是90后员工，激励已经不再是简单的让员工挣到钱，而是让他们在工作中收获成长的快乐和幸福，感知到工作的价值，取得成就。喜欢与热爱上这份工作，并把这份工作做到极致。激励员工感知价值，并且实现价值的能力。
对于新一代的年轻员工，特别是90后员工，激励已经不再是简单的让员工挣到钱，而是让他们在工作中收获成长的快乐和幸福，感知到工作的价值，取得成就。喜欢与热爱上这份工作，并把这份工作做到极致。激励员工感知价值，并且实现价值的能力。
【激励员工的误区】
1. 无长期：只与眼下业绩挂钩，只解决眼前问题。
这样的激励制度会让员工只愿意去解决眼前的问题，不去看长远的发展，导致员工工作如同“挤牙膏”，激励一段时间就努力一段时间，没有激励就会“打回原形”。这会让员工养成必须用激励手段催促工作的习惯，这不利于员工的成长，管理者也不放心将项目交给员工，最终会提升管理成本。
2. 太单一：激励形式单一，只有物质或精神层面
有的管理者只注重物质奖励，让员工认为自己与公司只是单纯的金钱交易关系，这不利于培养员工的归属感；有的管理者只注重精神激励，这会让员工认为管理者是在“画饼”，不愿意去奋斗。
3. 不及时：激励实施不及时，造成激励空档
有些企业将激励延后，集中在年末一起发放，这会让员工觉得自己付出了很多，却不能获得相应的奖励，从而降低员工的积极性与热情，这不仅不利于员工开展后续的工作，还会将激励的效用降低。
4. 只看钱：企业认为员工只看钱
如果管理者认为钱能搞定一切，员工只认定金钱，在激励的过程中企业就会不自觉地将这种观念传递下去，让员工真的只看向金钱。当其他企业的激励条件更为丰厚时，有能力的员工就会纷纷跳槽；当你没有能力给予员工金钱激励时，员工可能会毫不留情地离开。用金钱维系的关系，十分脆弱，“大难临头各自飞”也是常态。
5. 不匹配：与员工需求相差太远，形成鸡肋
管理学中有专门的激励理论，核心思想就是管理者通过满足员工的各种需求来调动他们的工作积极性。作为管理者，我们应该去思考员工真正的需求，将激励做到员工心坎上，从而激发员工内心的力量去创造更多的价值。
【员工激励方法论】
1.物质激励：“271”激励法则
员工激励有向内、向外两个维度，由内而外的叫作激励，由外而内的叫作奖励。物质激励就是奖励，主要包括股票、期权、奖金和晋升机会等。
在阿里，管理者会根据员工的绩效来进行物质激励。管理者每季度、每年都会根据“双轨制绩效考核”把员工划分为三个档次。
第一档“2”：是表现超出期望的员工，占全体员工的20%。这20%的员工不光有突出的业绩表现，同时也是阿里核心价值观的践行者，他们是阿里的骄傲。
第二档“7”：是表现符合期望的员工，占全体员工的70%。这类员工认同公司的核心价值观，思想觉悟没问题，但业务能力中规中矩，并无突出表现，阿里的大多数员工都是这种类型。
第三档“1”：是表现低于期望的员工，占整体的10%。这类员工也许表现得很差劲，也许业务能力非常突出，但他们的共同特征是不认同公司的核心价值观。按照阿里的用人理论，业绩拔尖但价值观考核不过关的是“野狗”式员工，是管理者要开掉的对象。
阿里的物质激励主要包括工资、奖金、股票、晋升机会4项内容。处于不同档次的员工，获得的物质激励有所不同
奖金奖励的原理与工资奖励相同，“2”类员工获得较多奖金；“7”类员工获得的奖金相对较少；“1”类员工没有奖金。
奖金奖励的原理与工资奖励相同，“2”类员工获得较多奖金；“7”类员工获得的奖金相对较少；“1”类员工没有奖金。
2. 目标激励：个人目标＋区域目标＋企业荣誉目标
目标激励是管理者帮助员工不断突破目标，提升目标，让员工能够实现自我超越的一种方式，是精神激励的一种。
在阿里，目标激励主要分为三个维度，即个人目标、区域目标、百万荣耀。无论在哪个维度，阿里的管理者都会与员工进行一对一的沟通，尽快让员工获得成长。
在个人目标维度，管理者需要先让员工明确自己的目标，随后让员工不断挑战自己的目标，在成功突破当前的个人目标之后，再制定更高的个人目标，让员工不断超越。
在区域目标维度，管理者需要让员工在不断超越自己的过程中，挑战区域的榜样。从而让员工在挑战中，学习榜样优秀之处，慢慢超越榜样。在阿里，榜样一定不是用来崇拜和学习的，而是用来学习和超越的。
在百万荣耀维度，在员工为企业、团队创造了极大价值或者做出突出贡献后，管理者可以赋予他们荣耀，让他们成为大家的榜样，借此来激励他们向更高的目标奋斗。
阿里的荣耀体系十分完善，每个区域里都设有“荣誉殿堂”。当员工业绩突破百万时，他的照片就会被挂在“荣誉殿堂”上，就算今后他离开阿里，他的照片也会永远留存在“荣耀殿堂”上，激励其他员工。
作为管理者，我们应该明白目标激励，不仅是为了激励员工超越自己，还是为了给更多员工树立一个榜样，一个目标，从而激励整个团队向上发展。
3. 成长激励：由内而外，价值、成就、责任
成长激励是由内而外的激励，主要包含价值、成就、责任激励。其目的就是要让员工感知自己内在的需求和内在的期许，让员工由内而外地享受成长的乐趣，感知成长的幸福。管理者可以从以下4个维度对员工进行成长激励。
第一维度：知人善用，发挥优势
作为管理者，要经常与团队的员工接触，了解每个员工的优点、性格、兴趣等。只有足够了解员工，才能做到“知人” 知人善用，发挥优势就是管理者为员工“搭台子”，真真正正激发员工的优势，让团队成员人人有舞台，个个有优势。
第二维度：营造氛围，激发渴望
管理者在成长维度激发员工的成长渴望有一个前提，那就是管理者自己也极度渴望成长，只有这样，管理者才能在管理员工的过程中，营造渴望成长的团队氛围，从而在潜移默化中对员工施加影响。
第三维度：帮助客户自我成长
管理者对员工最好的成长激励就是在助力客户成长的过程中，让员工与客户一起成长，让员工获得成就感，从而更愿意去创造成就。
第四维度：建立机制形成保障
4. 价值激励：由外而内，让员工感知客户的价值
价值激励是员工激励的最高形式，也是一种由外而内的激励方式，就是先让员工感知到客户的价值，然后通过客户价值，激励内心，最终形成内驱力。
管理者应该如何让员工感受到客户价值？在阿里，有“看、听、访、得”四大方式。
“看”就是管理者让员工观看战报、视频、客户的致谢短信，感知自己与客户的成长，感知客户的价值。
“听”就是管理者带员工去倾听客户的分享，了解客户的收获，从而感知客户价值。
“访”即为管理者通过带领团队走访客户，或者为客户提供上门服务，让员工在这个过程中感知客户的价值。
“得”就是让员工通过感知客户的成长，明白自己工作的价值，从而产生内驱力。
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