价值流程图是在生产系统框架下，用于描述物流和信息流的形象化工具。 利用精益制造的工具和技术帮助企业了解和简化生产流程。 价值流程图的目的是识别和减少生产中的浪费。 浪费被定义为不能为最终产品提供附加值的活动，常用于说明生产过程中减少的“浪费”总量。 VSM是管理人员、工程师、制造人员、工艺规划人员、供应商和客户发现浪费并寻找浪费的根本原因的起点。 从这一点来看，VSM也是一种交流工具。 但是，VSM经常被用作战略工具、变革管理工具。
VSM通过形象化描述生产过程中的物流和信息流，实现上述工具的目的。 从原材料购买的那一刻起，VSM就开始工作了。 它贯穿生产制造的所有流程、步骤，直到终端产品离开仓库。
跟踪和记录生产制造过程中的周期时间、崩溃时间、在制品库存、原材料流动、信息流动等情况，有助于形象化当前过程的活动状态，指导生产过程，向理想化的方向发展。
VSM通常包括跟踪“当前状态”和“未来状态”两种状态，它们是精益制造战略的基础。
价值流程图的历史
20世纪80年代，丰田首席工程师泰奇奥赫诺和传感器施世生率先运用消除生产浪费的方法获得竞争优势。 他们的主要出发点是提高生产率，而不是提高产品质量。 因为他们认为提高生产效率有助于精益制造，可以暴露系统的深层浪费问题和质量问题。 因此，对浪费问题的系统攻击，即对质量问题的深层原因的攻击，对根本的管理问题的攻击。 丰田生产系统认证的7个常见浪费(括号内的内容用Jones表示) :
1、生产过剩(超出需要的速度)；
2、等待；
3、运输(搬运)；
4、不恰当的流程
5、不必要的库存(超额库存)；
6、不必要的行动
7、次品(纠正错误)。 价值流程图的七个工具
1、流程活动图(流程活动图)。 起源：工业工程。
2、供应链反应矩阵(供应链响应矩阵)。 起源：时间加速与物流学。
3、生产多样性漏斗(Production Variety Funnel )。 起源：运营管理。
4、质量过滤器图(质量过滤器映射)。
5、需求放大图(需求应用映射)。 起源：系统动力学。
6、决策点分析(Decision Point Analysis )。 起源：有效的消费者反应/物流学。
7、物理结构图(物理结构图)。 制作价值流程图的意义
1 .有助于查看产品流程，了解信息流
2 .有利于发现浪费
3 .价值流程图是精益生产体系培训的基础
4 .有助于每个人理解现状和未来愿景价值流程图分析的主旨
VSM分析的宗旨是立即暴露存在的浪费问题，彻底消除浪费。 只有识别问题才能改善。 很多不习惯精益生产的人之所以会面临一大堆问题，是因为他们没有找到问题所在。 因此，改善企业组织生产过程中的浪费问题，首先要认识到浪费。
1 .什么是浪费
在JIT生产方式中，浪费的意义与一般所说的浪费有所区别。 对于JIT来说，超出提高产品价值所必需的最低限度的材料、设备、人才、场所、时间的部分都是徒劳的。 因此，浪费不仅指不增加价值的活动，还包括使用的资源超过“绝对最少”极限的活动。 其中，随着企业管理水平的提高，“绝对最小”的极限正在下降。
2 .价值流程图分析感兴趣的8个浪费
价值流程图关注不良/修理的浪费、加工过度的浪费、动作的浪费、搬运的浪费、库存的浪费、制造过度/过快的浪费、等待的浪费、管理的浪费这8个浪费。 这些浪费都违背了JIT生产方式。 八大浪费并不是有VSM后提出的，以丰田为首的企业在20世纪60年代提出了这个概念。 其中，管理浪费直到20世纪90年代才真正受到人们的重视。
精益生产管理的着眼点和目标导向精益生产管理的着眼点
精益生产管理的着眼点之一是创造价值，不创造价值，删除一切消耗企业资源的业务(信息)流程、实物流程。 通过解决重复、停滞现象发现问题，使管理过程的价值最大化。 因此，推进JIT必须聚焦价值开展创新活动。
精益生产管理的另一个着眼点是缩短时间。 缩短时间是指从市场需求开始，通过缩短生产计划的制定、采购计划的制定、到生产的组织、仓库以及生产制造成品的出货全过程，从而降低成本，提高反应速度。 因此，应以在不增加资源投入的情况下缩短信息/工作时间为改善着眼点，探索快速完成业务和生产的方法，始终以缩短信噪比为改善变革的动力。 精益生产管理的目标导向
精益生产管理的目标方向继续设定和实现更高的目标。 如图1-4所示，精益生产中关注的生产集团
织过程时间及价值损耗为横坐标和纵坐标，可见，旧的流程的价值损耗比较高、生产组织过程的时间比较长，而新流程的生产组织时间与价值损耗都有很大的缩减。精益生产管理要解决的问题就是如何创造价值并缩短时间。因此，在改善活动中应以此来指导企业的日常经营，把时间短、损耗小，下次时间更短、损耗更小作为持续的管理目标。图：精益生产管理的目标取向价值流程图分析的流程
缩短产品的生产周期是迅速适应市场需求的关键，而价值流程图(VSM)分析方法正是了解产品生产周期的有效工具。VSM (Value Stream Mapping，价值流程图)分析方法诞生于20世纪90年代中期的美国，是一种能系统改善信息(情报)流程、实物流程的方法。
价值流程图(VSM)分析的是两个流程：
第一个是信息(情报)流程，即从市场部接到客户订单或市场部预测客户的需求开始，到使之变成采购计划和生产计划的过程；
第二个是实物流程，即从供应商供应原材料入库开始，随后出库制造、成品入库、产品出库，直至产品送达客户手中的过程。此外，实物流程中还包括产品的检验、停放等环节。
企业在进行价值流程图(VSM)分析时，首先要挑选出典型的产品作为深入调查分析的对象，从而绘制出信息(情报)流程和实物流程的现状图，然后将现状图与信息(情报)和实物流程的理想状况图相比较，发现当前组织生产过程中存在的问题点，进而针对问题点提出改进措施。价值流程图案例分析案例一:价值流程图案例分析
2002年11月某企业在推进JIT改善活动时，总经理发出指示，要求在全公司内开展全员参与的改善活动，以对市场变化做出快速反应，由于企业生产的产品种类非常多，并且大多数产品的主流生产过程大同小异，为此，企业在改善过程中选择了一个典型产品进行分析。如下图所示：销售金额大、生产数量多、生产周期长的一种零件被选择出来进行分析。这样，分析调查就有针对性，便于经常性调查，验证起来也比较容易。
对这种零件进行详细的调查后发现，这种零件的基本资料为：P/O 每月4次，订单量每月约14000Pcs，每月进行3次生产，日产量约3600Pcs，每周送货两次。相关人员据此画出了企业的信息(情报)流程和实物流程的现状图，如第9页图所示。从现状图中粗虚线以上部分可以看到：客户向香港的分公司发出订单，香港分公司再以E-mail或传真的形式传到深圳的这家工厂。工厂接到订单后花了两天时间制定生产计划，又花了两天分别向两家供应商发送原材料采购订单。整个信息流L/T是8天时间，海外材料到货L/T则是60 天。
现状图中粗虚线以下部分为实物流：提前3～5 天把原料领好后，在工厂的二栋二楼中开始组织生产。生产完成后由品质管理科开始检验，停留1天后更换场地进行包装，在包装区域内停留十几个小时。包装完成后，品质管理科每隔6小时抽检一次，然后进行组装。组装完成后再由品质管理科进行确定，确定后的成品在库房中放置14天后开始出货。整个实物流L/T折算下来需要23～28天的时间。
工厂设想的信息(情报)流和实物流的理想状况如第下图所示。从理想状况图中可以看到：接到紧急订单后，只需要花费2天时间就可形成生产计划；在最紧急的状态下，只需要花费6天的时间即可完成实物流。因此，从领料开始算起，这家工厂设计的理想的信息流L/T为2天，理想的实物流L/T为6.05天。
通过信息(情报)流程和实物流程的现状图与理想状况图的比较，这家工厂组织人员开展了热烈的讨论，通过讨论发现很多问题点：第一、信息流通过香港分公司周转后周期长、成本高；第二、原材料订购时间需要60天，延缓了周转速度；第三、在产品生产过程中，生产L/T时间长，中间的在库量太大，重复的搬送和停顿非常多；第四、成品的在库量太大，时间长达14.6天。
暴露出问题点后，工厂制定出了相应的改善目标，开始着手解决问题。通过从接订单、调度、生产到制品出货位置的流程改善，缩短全体L/T。这家企业完成了以下目标：情报处理L/T从原来的8天缩减为4天，材料接收L/T从60天缩减为30天，生产L/T由23.28天缩减为11.8天，在制品库存量从15184个/月缩减为7592个/月。案例二:价值流程图案例分析
据统计，某企业处理订单平均需要9 天的时间。这家公司接到某个订单后信息流处理过程如下：客户下达订单后，6月13日销售部对订单进行登记，并开始合同评审。由于财务部门的经理出差，6月 18日才完成财务评审。同一天将合同转交给技术部评审，技术部根据产品的技术要求规范，将确认条件写出来。6月19日合同转给采购部，采购部计算出耗量、控量等成本指标后，开出采购订单交给公司副总经理审批，6月22日得到批准。7月1日各车间得到生产计划。整个订单处理过程花费了整整19天时间，比客户要求的出货时间延误了10天。
从这家企业的信息流处理过程可以发现很多问题点：第一、信息属于串联式，在财务部门没有审核之前，其他部门毫不知情，无法预先做出准备；第二、产品的技术与BOM(物料消耗清单)要求没有数据库，每次都需重复编写；第三、任何一个部门经理不在,信息就断流；第四，由于信息流时间长，当生产计划明确后，留给生产组织的时间变短，因此就需要物料、半成品提前做库存来满足交货。
为了缩短信息流处理时间，这家公司采取了一些有效的改善方案：第一、将所有客户、产品进行编码，产品实现标准化，包括规格、尺寸、材质等技术要求，制定消耗量标准BOM(物料消耗清单)构成表；第二、建立关键产能数据库。
如下图所示，通过这样的改善之后，当客户下达订单后，销售部门只需要输入产品的编码，就能够从数据库中获得所有的相关信息，不需要再找技术部门。如果客户对产品提出新的要求，则可以通过技术部门对该产品重新编码，更换物料消耗单。销售部门通过产品编码就可获得完整的虚拟订单，马上就可生成生产计划以及详细的原材料采购订单。经过这样的处理后，整个信息流的处理时间仅仅需要2天！
由此可见，企业需要建立一个简捷的信息流，把企业中特别繁杂的东西解放出来，用精益信息流指挥实物流。因此，需要认识：第一、必须进行标准化，当企业无标准时，每个人都会有习惯做法，且习惯做法因人而异，无法做到统一一致；第二、信息标准化本身不合理，把某个部门权利当作最高准则是失败的开始；第三、打破“部门壁垒 ”，以最快方式得到正确的信息来梳理“信息” 。这样的JIT才是企业最需要的。