作者焦急的蓝天
全文阅读4698字，全文阅读10分钟
近年来，市场上出现了优秀的SaaS公司，开始了对传统软件模式的挑战。 什么是SaaS？ SaaS有什么优点？ 一直是我关注的问题。
作为“数据工作者”，所有IT服务都必须考虑SaaS模型对现有数据工作的影响。 未来，DaaS——数据或服务也一定是趋势。
我花了一个多星期读了代柯老师的《SaaS商业实战》这本书，整理了书中我所想的重要观点，做了这个笔记，并分享给大家。 我们希望能给关注SaaS、DaaS和云服务的你带来一定的启发和帮助。
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以前，每户人家都需要挖井解决吃水问题； 之后改为自来水公司供水的集中供水，用户只需按时支付水费，打开水龙头就出水。 这样可以省去找水、打井的过程，也可以节约工程成本。 自来水公司的业务模式将是“供水即服务”。
这个类比很好地解释了SaaS与传统软件的区别。
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XaaS是一个大趋势，让有远见的首席执行官利用创新的解决方案推翻现有的业务模式，动摇竞争对手，创造新的收入来源。
IaaS，基础设施即服务
PaaS，平台即服务
SaaS，软件即服务
DaaS，作为服务的数据
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我不说明概念。 相信本期的读者很清楚。 如果有不明白的地方请发信息或者私人信件。
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通过http://www.Sina.com/internet订阅所需的服务，无需提供服务器等硬件设施即可获得所需的软件服务。 用户选择和交换服务商拥有更大的自主权。 想用就用，不想用就取消就行了。 选择自由，谁家服务好就用谁家。 服务差，体验差随时可以换房子。
01用户意识不到的升级，即在系统升级过程中不影响用户使用，服务升级一般不收费。
怎样理解SaaS？一般每年支付服务费，比传统的软件购买方式便宜得多。
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与传统软件相比，SaaS是一家服装加工厂，所有的款式和尺寸都是经过调查后设计制作的，批量生产，无法兼顾客户个性化的需求，而传统软件就像手工裁缝店，适合客户的口味和尺寸
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并不是所有的软件都可以进行SaaS化。 SaaS的前提是标准化。 也就是说，只有标准化程度高的软件，SaaS化的成功率才高。
不仅需要标准化，还需要业务细分，只有在一定细分领域精耕细作才能有成功的机会。 所谓的“一站式”大而完整的SaaS APP应用既难以获得出色的用户体验，也难以满足客户的业务需求。
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商业模式的构成，下图：
02“是否满足客户需求并解决客户的痛点？ ”这不是最明确的价值主张，而是明确SaaS的价值为客户带来了什么样的价值。
一切IT皆服务价值主张阐明了客户的价值，而盈利模式定义了SaaS公司的价值，即通过盈利实现企业价值。
？创造核心竞争力并实现企业价值的过程，才是产品开发过程、销售过程、服务过程等重要过程。
实现客户价值。 企业有很多资源，但不是所有的资源都是重要的资源。 只有同时为客户和企业带来价值的资源——核心人才、核心产品、关键技术、专业服务和品牌——才是重要资源。
03
说到价值这个词，总觉得不明确、不明确。 无论是制作产品还是销售都没有价值。 关于SaaS的价值表现，有两个难点。 一个是价值
定位，二是价值量化。下图是《SaaS商业实战》给出了SaaS价值模型，供大家参考：1、业务目标。用业务目标而不是需求作为价值模型的核心要素，不能将目标和需求混为一谈，分清楚了哪些是目标哪些是需求，你的SaaS价值模型的核心要素就出来了。
2、业务背景。背景是业务的范围和业务发生的情景，任何业务目标都是基于业务背景的。SaaS业务的切入点应选择哪些重要，权重高，经常发生的业务。
3、障碍。越是高权重业务和关键的目标绩效，达成的难度就越大，过程中会遇到各种各样的障碍或痛点，有效解决这些客户的业务障碍，就是SaaS的商机。
4、竞争。SaaS不像传统软件，对于传统软件即使有一些不满意，大多数情况下客户也会勉强使用下去，而对SaaS来说，客户完全没必要忍受不合适的SaaS服务。如何获得强竞争力，是SaaS价值模型的另一个关键要素。
08 SaaS的陷阱
第一个陷阱：“开发通用性产品”，典型的ToC领域产品设计思维。在ToB领域，所谓的通用，基本相当于“通常没什么用”。
第二个陷阱：“大市场里分一杯羹”，国内有4000万家企业，哪怕是千分之一的客户，你也需要证明为什么客户要买你的产品？
而如何衡量SaaS的成功？衡量第一个标准，就是企业愿意为你的SaaS服务付费。如果有第二个标准的话，那就是持续的付费。
09 SaaS的核心竞争力
核心竞争力是你能提供竞争对手无法提供的产品或服务，定义SaaS公司的核心竞争力存在两个误区：
第一个误区：先发优势。“先发”就是最先进入某一领域，将“先发”当做核心竞争力是一个误区。有人会问“先发”为什么会没有优势，先发竞争不多更容易获得大量客户呀？没错，但前提是需要设计好SaaS的价值模型和盈利模式，否则很容易因盈利困难或资金消耗殆尽被后来者超越。
第二个误区：技术和产品。将产品专利，专有的技术、差异化的产品当做核心竞争力也是一个误区。相当于拿着技术去找解决方案，事实上如果不能将技术转化为解决方案，单靠技术和产品很难形成有意义的差异化。
那么，什么可能是SaaS的核心竞争力？
1、价值定位能力。拥有精准的价值定位能力，避开红海竞争，可以成为核心竞争力。
2、客户服务能力。建立客户成功的专有服务模式，可以成为核心竞争力。
3、成本控制能力。SaaS低价的基础不是降价而是低成本，在综合成本方面战胜对手，可以成为核心竞争力。
4、强化商业模式。在客户价值主张、盈利模式、关键流程、关键资源四个维度不断磨合和优化，可以从根本上建立核心竞争力。
10 SaaS的获客
1、SaaS获客是否成功主要由客户的感知价值决定，客户的感知价值=SaaS提供的实际价值*客户的认知。也就是说，客户的认知在一定程度上决定了获客是否成功，再好的SaaS服务如果客户没有感知，没有认识到它的价值，那这个SaaS就是没有价值。获客的本质就是价值传递的过程。
2、对SaaS来讲，签单不等于成功获客，只是达到了最基本的SaaS获客标准，能够让客户持续付费才是SaaS获客成功的标志。这个观点和微软的销售绩效考核有些类似。
3、SaaS获客的目的创造“客户终生价值”（LTV），但并不是说LTV越大越好，LTV的高低不能说明SaaS是否盈利。因为LTV是需要获客成本和留存成本的，LTV真正聚焦的不是收入而是利润。
11 SaaS销售的起点：线索
1、只有找到了高质量的线索，才是销售流程的起点，表示一个销售过程真正开始了。在这个过程中，“找线索”不是重点，找到与SaaS价值定位、客户定位的“匹配线索”才是。
2、一条线索一般包含三个状态：①客户问题隐匿阶段，客户没有认识到问题的存在。②客户问显性阶段，客户感受到了存在的问题但不急于解决。③线索成型阶段，客户确认了问题的存在并打算解决问题。
3、线索团队存在的意义不是做一个“二传手”，而是对线索进行专业化的筛选和匹配，使得线索具备高的转换率。
12 SaaS的销售方法论
SaaS销售不是没有套路的“横冲直撞”而是要讲究销售方法。销售方法论就如同一个容器，将好的销售经验和最佳实践收集起来，并不断加以优化，使其更容易被复制。
1、SaaS获客的价值逻辑。签单不是SaaS销售的终极目标，获取有持续贡献能力的高质量客户才是SaaS销售的业务重心。
2、SaaS获客流程。SaaS销售流程中一个不同的策略就是把线索获取过程从销售过程中分离出来。
3、方法和策略。策略是销售流程的指导方针，不能与销售流程混为一谈。
4、技巧和工具。SaaS销售需要工具支撑，工具不依赖人，更容易优化和复制。销售技巧不能任意发挥，需要在整体销售方法论框架下才能有效。
13 SaaS的销售方式
1、关系型销售。通过给客户“好处”达到交易目的，但SaaS订阅价格本身不高，能给客户“好处”有限，很少客户会为了一点蝇头小利影响自己的前程。这种方式是SaaS销售的下下策。
2、产品型销售。SaaS的同质化很强，客户选择的余地很大，第一次拜访客户就直接“亮产品”，90%没有进入第二轮的机会。这种方式是SaaS销售的下策。
3、顾问型销售。顾问式销售强调的不是“卖”，而是和客户一起“买”，帮助客户了解除了产品之外客户能获得的价值。客户怎么买，顾问就怎么卖，具有很好的赢单模式。这种方式是SaaS销售的上策。
4、价值型销售。帮助客户提升绩效的价值型销售方式被认为是SaaS销售的上上策。靠价值赢单是一种成本最低，而成单率最高的销售方式。
当然，这四种销售方式同样适用传统软件的销售，也可以说这四种销售方式就是从传统软件销售引入的。
14 SaaS的实施
1、SaaS实施的首要价值在于“填坑”，帮助销售把事情“摆平”，实现销售的客户承诺，解决客户的接受度。
2、客户终生价值能有多大，很大程度上取决于实施交付的效果。
3、实施过程能够最近距离深度了解和洞察行业客户需求的机会。ToB领域的准则：首先是实施，其次才是服务。
4、国内的SaaS更需要实施。①与国外相比，国内的业务操作规范性不佳，业务边界模糊。②国内企业无论估摸大小，都强调“我们不一样”。③SaaS销售的坑，需要实施来填。④国内SaaS需要集成的业务系统复杂和多样。
5、不要在实施上节约成本，事实证明在实施上“节省”的成本，将会以更大的代价去补偿。忽视交付，将是SaaS公司乃至所有ToB公司的重大隐患。
6、实施交付的目的不是盈利而是提升客户的终生价值。
15 SaaS的客户成功
1、客户成功，顾名思义就是帮助客户成功，例如：增加收入，降低成本，帮助客户留住客户等等。
2、所有SaaS都有客户成功，它可以企业理解：①客户为什么买的SaaS产品。②客户如何把你的SaaS应用在业务中。③客户为什么要继续续费或离你而去。④客户为会增购或升级服务。⑤你需要作出哪些改进才能让客户一直使用下去。
3、客户成功不是支出性项目。与传统客服有了问题发生才参与解决不同，客户成功强调的是有效避免问题的发生。
4、SaaS销售漏斗不是传统的“倒三角”，而是一个“沙漏型”模型（见下图），未来的收入能够放大到什么程度取决于客户成功的有效投入。
16 SaaS规模化和增长
1、SaaS增长的指标，主要包括：
①规模化维度，例如：订阅收入、销售收入、公司估值；
②增长维度，例如：客户增长（客户终生价值、客户数、客单价）、收入增长（合同总价值、年度合同价值、递延收入）；
③盈利维度，例如：成本（获客成本、服务成本），利润，现金流；
④可持续性维度，例如：销售效率、服务效率、客户留存
2、SaaS增长阶段：启动阶段注重客户数量；规模化阶段关注单价；客户终生价值贯穿始终，如下图：
3、驱动增长的要素，包括：好的产品是增长的基础；销售方法论是增长的保证；专业化分工协作是增长的必要措施；做大客户更有利于增长；SaaS也可以做渠道，但需要做好责任分工和利益分配。
写在最后的话
看完整本书，对于SaaS让我有了系统化的认识和了解。这本书给我最大的收获不是如何设计SaaS竞争力产品思维，也不是如何设计SaaS价值模型的商业思维，更不是如何销售或实施SaaS的操作方法。
对我个人而言，更多的触动是关于SaaS思维模式的思考。
数字化转型方兴未艾，传统IT向XaaS模式转型，SaaS的兴起是偶然还是历史必然？笔者理解：SaaS模式的成功之道，固然有它价格更低，技术云化等方面的优势，但更重要的是它有明确的市场细分，有精准的客户定位，并能够提供极致的客户体验，以实现客户成功。这既是技术推动的结果，也是客户对极致需求的不断追求的结果。
当一切IT皆服务，一切IT XaaS化的时候，身在局中的你我，该如何应对？“你”的客户是谁？“你”能提供的差异化服务是什么？“你”的核心竞争力在哪里？
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注：文章中的配图和SaaS观点均来自《SaaS商业实战》一书，版权归作者和机械工业出版社所有
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