author:skate
time:2013/02/20
在不到20个月的时间里，阿里巴巴集团接连发生几轮分拆，还伴以将云OS剥离出阿里云这样的突发动作。
无论是传统公司还是互联网公司，这在大企业界都很少见。 一般的公司经不起这种频繁的折腾，业务和管理恐怕早就乱了，内外都想不通为什么要这样折腾。
虎嗅通过简要回顾这20个月的分拆情况，梳理频繁分拆后的蚂蚁逻辑。
理事实
阿里巴巴2011年6月16日宣布，将旗下的淘宝公司分成3个独立的公司。 也就是沿袭原有C2C业务的淘宝、平台型B2C电商淘宝、一站式购物搜索引擎。
一淘的管理团队由总经理“孝顺香烟”tzdsj领导，向一淘董事长笨灰狼报告。 淘宝网管理团队由总裁“三丰”姜鹏领衔，向淘宝网董事长wydxc报告。 淘宝商城的管理团队由总裁“负责饼干”亮色指甲油领衔，向淘宝商城董事长健康茶做了汇报。 三家公司共享的技术和公共服务大平台由“苏筌”舒适草莓负责，向阿里巴巴集团CEOzxdyj报告。
这次的分割应该酿造了一年以上的时间。 其主要目的是应对电子商务形势的新变化，应对淘宝强烈的生态化冲动，如何进一步拓展和改变C2C中积累的流量和品牌？
1、突出B2C。 在淘宝被分割的两年前，独立的B2C已经开始冲击“网购是淘宝”的概念，京东迅速崛起。 如果这种趋势继续下去，当时的美国后来者亚马逊有可能再现超越eBay的历史，阿里必须在B2C上有更突出的位置、更大的投资。
2、强调平台化。 这次的分解显示了明确的标志。 在淘宝这片土壤上，开始分化，出现了新的东西。 淘宝“平台”的意义不仅在于承载了大大小小的商家，在开始承载不同商业模式和产品的——中，还包含了试图引导其他B2C网站流量的电商搜索。
3、包括zxdyj对“人”的思考，分解有助于激励更加灵活，可以让更多的座位坐人。 zxdyj当时在公开信中说：“蚂蚁的惯例是把大企业变成小企业。 这样可以建立更创新的机制，让更多的年轻人和新同事成长，让大家有机会在‘小’的环境中展示才能和能力。”
仅仅4个月后，2011年10月，淘宝又宣布分拆，剥离其平台上的集资(2010年3月22日上线)，注册为与淘宝、淘宝商城、一站式齐名的独立公司。
这个分割应该在“一拆三”的时候大致决定了。 为什么不在6月发表？ 疑似同期阿里巴巴正在谈判在美团网的投资。
独立后的集资，之后闪闪发光的灰狼因涉嫌“受贿”而为负，但业绩增长惊人。 据统计，2012年团购达到207.5亿元，是2011年的2.03倍。 集资取得了与其他独立团购网站不同的成功，证明了淘宝的生态优势。 “可以将用户引入淘宝、天猫的门店，为下次销售和其他商品带来机会”，对商家有很大的吸引力。
在聚划算剥离不到一年后，2012年7月23日，阿里巴巴集团将淘宝、一淘、天猫、聚划算、阿里国际业务、阿里小企业业务和AlibabaCloud (阿里巴巴云)调整为七大事业群、被称为“七剑”的7个事业群， 这7人事业集团的总经理姜鹏、tzdsj、亮色指甲油、kxdbz、漂亮的毛衣、帅气的唇膏，宣布组成集团Cbbs (consumertobusinesstobusinesstest )
和一年前的淘宝相比，这次表面上集团也“分开”，但有暗中合并的意思。 这7个事业群的社长直接向zxdyj报告，而不是像一年前那样向淘宝下的会长报告。 也不称为“子公司”，而称为“事业群”。 很明显，zxdyj正在分一年前的淘宝回收“手握拳头”的手。 此时阿里B2B业务已完成私有化，雅虎回购协议达成。 阿里集团要想在未来实现整体上市，就需要One Company的概念。
此外，前有B2B、后有敛财的腐败案件层出不穷，也暴露了蚂蚁生态建设但各亚生态下开始存在的问题。
zxdyj在2012年10月接受《时尚先生》采访时说了这样的话。 “我们公司有‘清除异质的东西’吗？ 有！ 但是，我zxdyj没有在价值观上去除过异质的东西。 如果我在的话，那下面一定变形了。 不，不等于下面不会变形。 “我不会去除异质的东西。 下面的人，没有我直接管理的人。 还有下面吗？ 哎呀，有可能。 ……不是价值观错了，而是价值观的执行。 ”
就在“七大事业群”发布前一个月，阿里首席人力资源官笨灰狼在杭州与媒体交流时表示，在子公司体系下，优势不受约束，但劣势是资源重叠，理念理解、政策落实差距较大。
在技术、业务、管理和文化方面，阿里需要合作统一，需要严肃。
是的，如果阿里巴巴总参谋长健康茶的时候，——“像蚂蚁一样的平台型公
司，要用三四年的周期来看，2012-2014年是阿里发展的一个阶段”，那为什么，仅过了半年不到的时间，阿里又要拆出现在的25个事业部来扬弃“七剑”呢？《财经》这篇报道透露了一个细节：“(大概2012年9月份时)zxdyj在阿里巴巴集团财务部年会上感叹：‘我们好不容易把这个公司变成‘One Company’体系，后来发现Company这个字是错的。’”如果这个细节属实，说明zxdyj在7月份时组“七剑”、打造“一家公司”的想法确实是短时间内被迫发生变化。
这个“被迫力”有可能来自哪？不太可能来自下面的管理执行团队与业务本身。因为两三个月的时间，就业务与管理而言，很难就证明“七剑”、统一、协同的队形走不通。来自zxdyj自己突然头脑发热，快速否定自己昨天的想法？也不太可能。zxdyj思路虽然天马行空、常出奇招，但在涉及全公司的管理架构调整上，他不可能这么轻率。
“被迫力”有可能来自资本。也同样在9月份，阿里巴巴宣布回购雅虎股权的计划全部完成，若干新股东进入。阿里何时上市，怎么个“上”法，是新老股东们最关心的问题。
虎嗅作者lydmy就认为，“从(7个事业群、25个事业部)这两个举措时间点相隔如此之近来看，是因为阿里巴巴整体上市已不可能，之前的7大事业群是为集团IPO所做的失败尝试。在投行和资本方的建议下，阿里巴巴不得不选择另一条道路，再也不提One Company的伟大构想，而是将业务分拆成更小的单元，利用强势资源带动劣势资源，做出更好看的报表，再择机分波次上市，获得其理想估值。”
何况，让基层的单元更有活力与自主权，也有利于zxdyj加强对集团整个生态的洞察力、穿透力与调控力，这是以“放”为“收”。
引用评论人碧蓝的钢笔的话：“阿里横向切分纵向切分，每个业务板块的权限都被分割了，谁也成不了诸侯，分割成25个事业部和九大集群，那么每个集团军(25事业部)甚至每个军区司令(九大大军区)的权限都将缩小，各业务线之间的依赖度增强，集团管控的力量会更强，谁要造反的话，一个手指头就能捏死你，不象过去动静那么大，高！”
总结
回顾了这近20个月阿里的分拆-再分拆的过程，我们能看到阿里什么样的逻辑？为什么阿里要这样折腾？能这样折腾？
-运营驱动的公司
很难想象这种短时间的轮次拆分发生在谷歌、苹果、亚马逊、甚至国内的百度腾讯身上。谷歌苹果或百度腾讯，皆是典型的产品公司，其公司结构由标志性产品维系，一拆没了。而阿里却是由运营驱动的生态性公司，环环相扣，亚生态与亚生态之间相互关联又可独立存活，而且如果不拆分的话，会造成里面枝蔓过多影响效率。固然，亚马逊旗下彼此关联又独立的亚生态，与阿里不无相似之处甚至更复杂，但是如观察人士atgdcc所说，“亚马逊统一标准化程度、数据结构更成熟”，这保证它内部运转能更流畅有效。其次，为什么阿里要拆多次，跟“人事”肯定不无关系。
-对人的关注超过对事情的关注
“人为重、事为先”，这是无情的招牌的名言，也反映出中国文化与管理的典型一面。zxdyj虽没直接重复过这句话，但他洞察与驾驭人性的一面，一点都不输于他洞察与驾驭业务的一面，甚至还占上风。阿里快速长大、不停分拆，不可能全由业务或资本而起。
虽然zxdyj对着媒体一再否认他(面对资本与团队)不缺安全感(因为明摆着此刻无人可替代他坐在阿里巴巴CEO位置上)，但是，以下逻辑是成立的：如果他先天没能以股权控制阿里，那么他需要时刻检视的就是在价值观与管理层面，他的下属们是否还与他在一起，他是否真的还掌控着这家公司——从价值观到生态走向。为此，他不断向他们敲打价值观、不断调整队形与他们手中权力来确保这一点。zxdyj欣赏yjfdjzg那句话：“思想建党，政治建军”。
-阿里之强大，经得起
25个事业部，必不可能都成活，能跟着阿里走向上市。拆分是为了赛马，在赌哪块业务单元能长出大树来，长不出来的，就关了停了合了。这有两个含意：1、未来可见时期内，阿里还会有新的分合动作；2、阿里生态与资本已足够强大，完全经得起这样的试错成本。想想，有几家大公司还能像阿里这样两年内变故与折腾不断(从资本到管理到业务到人力)，还能保持主业高速的营收与利润增长？分拆来分拆去，阿里业务没受影响，zxdyj的控制力与声望有增无减。真是强。