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你好，我是汤姆~
今天我们来谈谈团队管理。 你现在还在一线开发，可能没有团队。 我感觉这个话题与你无关，但其实不然。
程序员职业生涯曲折，技术更新迭代快，走技术深度，走设计师路线，需要普通人的时间和精力。 管理可以更好地重用以前的经验。
我知道是这样，我知道是这样。 现在，拒绝管理的人总有一天会经历思想的转变。
作为管理者，我们平时面临什么问题？ 如何解决这些问题呢？ 试着借鉴好的经验，看看今天要说的问题的概要吧
做为团队负责人，你是如何带领团队的？
答案：
1、角色认知、思想转变、“管理员”和“理事”，借助团队力量取得结果
2、OKR、KPI审核
3、平衡技术与业务发展的矛盾
4、确保技术储备和未来技术规划、业务空间
5、深知人的责任，人才梯度培养
6、方向要正确，结构要大，要与公司战略一致
7、确定好团队目标
8、分享技术，培养团队技术氛围
9、共建
10、以人为本，调动每个人的积极性
更多的内容参考第一次带队的时候，感觉很慌张吗？
开发规范流程，需要做哪些事情？
答案：
IDE代码模板、命名约定(可以查看mysql生成表、redis key前缀和application.properties中的各种设置，以及蚂蚁代码约定)、代码ci规范、API命名、统一日志规范、mysql生成表
需求审核、技术方案设计、方案审核、测试用例审核、编码、代码Review、测试、发布等严格的开发过程应注意灰度。 回滚的工作原理
一些公共逻辑必须注意公共模块的提取
技术框架的选定需要严格的过程
整理了大型制造商的共通考试问题。 此pdf包含Java基础、Java并发、JVM、MySQL、Redis、Spring、MyBatis、Kafka、设计模式等问题，与大家分享。
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团队未来规划，负责人要怎么做？
答：这分为两个部分。
一是要了解系统状况，逐步偿还存在哪些历史技术债务，包括架构优化、性能优化、高可用性和可伸缩性，并提前安排。
提前了解业务计划，为了实现业务目标，必须做哪些技术准备
如何让自己的团队高效且有战斗力？
答案：
1、业务支持。 将业务按优先顺序分为重点项目、日常项目。 优先保证核心项目所需的开发资源。 另外，经常与业务同学交流业务创意，提前做好技术储备。
2、骨干均衡。 经常对团队组织技术培训，核心技术骨干能围绕工作内容调动，各系统有人员补充。 遇到紧急项目，一个中型企业搞几个研发，就能快速支撑一个项目。
3、升级架构，为业务预留技术储备。 如分布式、服务化、中台、中心化、中间件、平台化等
4、工程效率。 包括动态化、配置化、工具化、自动化
5、系统稳定性。 建立完善的报警监控系统、流量控制、熔断、降级、容灾、回滚、灰阶，保障系统稳定性。
如何构建更多内容、高效的研发团队
如何定制高效的研发流程？
答：过程有助于我们更规范地做事，提高整体工作效率，提高工作效率。
在产品级别，将业务需求汇总到“需求池”中，每周定期复查review需求，整合、立项和排名高优先级需求
界面、功能、逻辑、交互等RPD方案编制
审查PRD计划，包括业务准确性和技术可行性评估
制定技术方案，组织评审
项目规划、开发任务分解、劳动力成本、时间评估
各角色(前端、后端、客户端等)进入开发阶段，组织每日晨会，跟进项目中遇到的问题，及时进行协调。
代码review，及时调整不合理的地方
功能测试、性能测试、集成测试
提前进行环境检查
线上发布
项目经验总结
如何营造团队的技术氛围？
答：物以类聚，人以群分。 到一个公司，到一个团队，都有自己的味道。 缺少【味】的话，那个队伍会
的稳定性存在极大风险。技术分享，输出倒逼输入，锻炼分享人的演讲能力，同时还能提高团队的整体技术能力
代码CR，可以点对点审查，也可以团队成员一起审查。既能保证代码质量，还能让大家对系统进一步了解
代码好坏味道，组织一些活动，对于一些优秀的代码、坏代码，拿出来通晒
读书会。一个人的成长离不开持续的学习输入。招聘的候选人要有很强的学习热情，有较强的自律性。
鼓励创新，紧跟市场前沿，对于一些新技术在充分验证可行性后，可以引入到工作中。当然，创新是有风险的，管理者要充分衡量利弊。
推行自动化，工具化。管理者要鼓励工程师创造工具、引入工具，释放一些低效工作。
建立和维护好团队的技术氛围，需要自上而下的技术导向，需要各级老板的鼎力支持，需要每位团队成员参与其中、融入其中
如何做团队的绩效管理？
答案：肯定要引入一些科学管理方法，比如：KPI、OKR。kpi全称 Key Performance Indicator，只看结果，不关心过程，只要结果拿到了即可，适合销售、运营等考核指标相对明确的岗位。研发岗推荐使用OKR，根据目标自己定义关键节点的Key Result，更加能激发个人的主动性。
使用OKR工具，要关注几个点：
1、如何制定OKR？目标一定要清晰明确，有很强的激励作用，振奋人心；有实际价值；atgdbks，短期内可以实现。
2、持续跟踪OKR的落地执行，每周、每月、每季度都要定期回顾，不断优化对齐目标，做到信息透明、共享，让每位团队成员都能收获成长的快乐。
3、OKR评估，分为自评、主管打分。OKR 评分 = 自我评分 x 20% + 同事评分 x 30% + 主管评分 x 50%
4、OKR复盘。考核不是最终目的，发现问题并最终解决问题才是我们的终极目标。
更多内容，参考之前文章 作为技术团队TL，如何运用OKR提高团队产出
如何做一个合格的面试官？
答案：
首先，了解招聘岗位的工作职责，技能要求，岗位定级，清楚招聘的候选人要具备什么能力
简历筛选，对于一些不太确定的可以约现场聊聊，毕竟人才稀缺
面试前，提前浏览下候选人的简历，了解其过往项目经历，这样短期内更容易全面考察候选人
面试不应该只局限技术，关于沟通力、团队协作、职业规划、价值观等软性方面也要考察
面试尾声，可以问问候选人有什么想了解的？毕竟清楚彼此双方核心诉求，才能更长远合作
面试结束后，及时填写面试反馈，便于后续流程推进
如何招到核心人才？
答案：核心人才主要关注两点：
1、价值观。如果员工的价值观与公司不符，即使能力再强，也很难融入集体，创造价值。
2、技术能力。这个主要是通过两个方面来把控。一个是入职的技术面试，一般有2~4轮，甚至还有部门交叉面试，全方位了解候选人的技术实力。另一个是，由于候选人之前的工作经历和方向与新工作存在一定差异性，候选人能否快速适应新工作环境，所以，会有一个试用期，试用期会制定一个考核目标，直接主管和HRBP 会定期与候选人沟通，答疑解惑，帮助候选人快速投入新的工作中。
如何留住核心人才？
答案：做产品是为了满足用户需求。内部员工也是一样，先成就员工，再成就团队，最后成就企业。给每个员工足够的成长机会，让他对公司有归属感，找到自己的目标与追求。
对症下药，清楚了解每个员工的诉求点：提升自身技术水平、升职加薪、想带团队。。。等，工作中尽量照顾核心员工的需求，让他们工作中能保持愉悦心态，并获得成就感。
人嘛，干什么事都要有新鲜感，也可以尝试技术轮岗，接触一些新的东西，既开阔了员工视野，也可能碰撞出一些新的火花。
当然，作为直接负责人，你就是团队成员的天花板，所以也要严格要求自己，不断提升自己的技术能力、视野和管理能力，承担更大的职责，给团队成员预留足够的上升空间。
什么样的员工坚决开除？
答案：
试用期制定了明确的考核目标，考核周期结束后不能很好的完成
踩到公司的红线，比如贪污受贿、数据泄密、威胁公司信息安全
态度傲慢，很难与其他同事协同工作，这种人即使能力再强，也坚决开除。因为我们是团队作战，不是搞个人英雄主义。
不认同公司的价值观，个人的品质较差
什么样的员工，老板喜欢？
答案：有人可能说，“不要工资，干活卖力！”，严肃点，不要皮
做事细心，考虑问题全面，工作效率高。
工作踏实，不挑活
有强烈的责任心，接手一件事情，有一杆到底的精神
除了做好本职工作外，还会考虑系统架构优化或产品生态建设的工作，有强烈的上进心
善于沟通，有很强的团队协同能力
如何做好团队的激励？
答案：人是一种复杂动物，而且每个人的诉求都不一样，如何统一激励框架就显得非常重要。
我们要找到激发员工的工作动机，用各种有效的方法来调动员工的积极性和创造性，使其完成任务。比如，现在流行的OKR 管理，自己设定目标以及关键 Key Result，并在团队中共享，做到公开透明，这样每个人都清楚了解团队的目标方向，自己在哪一个位置，起什么作用，让每个成员有强烈的参与感、掌控感，更容易激发员工的主观能动性。
具体的激励一般有以下几种：
精神激励。领导的信任表扬；对自身价值的认同。低成本、高效率。比如：每月之星、光荣榜、各种奖项
晋升激励。
物质激励，股票、期权、项目奖、季度奖、年终奖等
量身定做，团队成员的情况千差万别，可以结合醉熏的奇异果理论，充分了解员工的情况，为员工定制化。
作为团队负责人，如何面对压力？
答案：岗位越高，承担的职责就越大，接受的挑战和压力就越大。
分阶段、分里程碑的方式来制定计划，逐步完成事项来达成目标。给自己留一些缓冲时间，以便于应对计划的灵活性调整。
时刻保持旺盛的精力，保持跟团队成员的沟通，了解他们的工作状态和感受
敢于面对上层传递下来的压力，做好缓冲，避免团队过于透支，保证有一个稳固的后方。
做好项目时间计划表，分清项目的优先级、重要性，合理安排，统筹管理
学会委派工作。知人善任，合理分工，发挥团队的力量，而不是当一个超级英雄
放松心态，工作和生活尽量分开，保证充足的睡眠和锻炼，毕竟身体是革命的本钱。
关于我：前阿里P7技术专家，出过专利，竞赛拿过奖，CSDN博客专家，负责过电商交易、社区生鲜、互联网金融等业务，多年团队管理经验。