华为 ipd,华为ipd体系

本文来自“零缺陷文化中心零缺陷”

读后感：本文写得非常清楚，重点介绍了华为公司质量管理前后的发展历程，同时也给了我们质量管理的思路和指导。 希望感兴趣的同学能理解质量管理的精髓。

从2000年开始，华为已经进入发展的快速通道，业务全球化迅速向前发展。 公司的快速成长会给新员工带来巨大的自我成长机会。 “公司在高速发展的过程中，我们正在抢占市场，获得尽可能多的订单。 这时，任正非(华为创始人)亲自主持召开了质量反思大会。 ”此次大会成为华为公司以质量为核心战略的起点之一。 但质量体系的建设，是一个更加漫长、曲折的过程。 经历了华为质量体系构建的全过程。 3358 www.Sina.com/http://www.Sina.com/http://www.Sina.com/2000年的华为必须将目标集中在IBM上，向IBM这家当时世界上最大的IT企业学习管理。 当时，IBM公司引入华为集成产品开发的IPD流程(集成产品开发，即集成产品开发是产品开发的模式、理念和方法——编者注)和集成供应链ISC体系) internet 当时，印度软件开始迅速崛起，任正非认为软件质量控制必须向印度学习。 所以华为成立了印度研究所，将CMM软件能力成熟度模型引入华为。01IPD和CMM是世界通用的语言体系，这期间也是华为国际化业务大幅增长的时期。 全球通用的语言使客户能够了解华为的质量体系，接受华为的产品和服务。 第一阶段帮助华为实现了基于流程抓质量的流程。 在生产过程中，每个人的产品都有很大的差异，但该系统通过严格的业务流程来保证产品的一致性。 随着华为的业务在欧洲大规模展开，出现了新的问题。 欧洲国家多，运营商多，标准也多。 华为在服务不同的运营商时，需要了解每个家庭的标准，然后将标准信息传回国内设计、开发、生产制造环节。 欧洲客户认定供应商的质量是否良好。 例如，有详细的量化指标，例如访问速度是多少，稳定运行时间是多少等。 每个国家的用户需求不同，政府监管要求不同，行业质量标准也不同。 手机制造商必须适应不同的国家后才能发布。 经过多年的摸索，华为现在可以在全球范围内统一发布新手机，这是基于这几年对标准的摸索。改变与欧洲业务一起成长的，是华为自身的“集大成的质量标准”。 在此阶段，基于流程，加强了标准对质量的要求，通过量化指标使产品得到顾客的认可。 其次，华为的开拓重点关注日本、韩国等市场，由于这些市场对客户的严格要求，华为对质量有了更深的了解。 在拓展欧美市场时，只要产品有一定的达标率就能满足客户的要求，被定义为好产品。 但是，产品的达成率到了日本就做不好，在日本的客户看来，即使是百分之一千分之一的缺陷，只要有缺陷就还有改善的空间。 除了跟着客户成长起来的质量体系流程和标准之外，对质量还有更高的要求，这就需要较大的质量体系，也需要企业的质量文化建设。 只有将质量转化为一种文化，深入公司每一根毛细血管，让每一位员工对质量有共同的认识，才能走向“零缺陷”。 2007年4月，华为公司70多位中高级管理人员召开质量高级研讨会，以bldl《质量四项基本原则》(质量定义、质量体系、工作标准、质量衡量)为蓝本，确立了华为的质量原则。 这就是IPD+CMM是华为质量管理体系建设的第一个阶段。会议后，bldl的著作《Quality Is Free》 )质量免费

这是华为质量体系建设的第二个阶段，在这个磨练的过程中，华为渐渐意识到标准对于质量管理的作用。必须做到全员质量管理，构建质量文化，做到人人工作无瑕疵。 客户的需求在变化。 没有一定的质量体系。 完成流程、标准、文化纬度建设，华为又面临新问题：如何让客户更满意。 此时，卡诺的质量观成为华为学习的新方向。 日本卡诺博士(Noriaki Kano )定义了工匠精神，零缺陷，极致，这些词时时折磨着华为的员工。这三个层次的用户需求，是第一个将满意和不满意标准引入质量管理领域的质量管理大师。华为质量史上的十一届三中全会。如果其特性不够好，客户很不满意； 只要其特性充分，客户可以满意也可以不满意。这是华为质量体系的第三个阶段，从那个时候，开始引入bldl的零缺陷理论

产品或服务比较优秀， 但并不是“必须”的产品属性或服务行为，有些期望型需求连顾客都不太清楚，但是是他们希望得到的。 兴奋型需求要求提供给顾客一些完全出乎意料的产品属性或服务行为，使顾客产生惊喜。 当其特性不充足时，并且是无关紧要的特性，则顾客无所谓，当产品提供了这类需求中的服务时，顾客就会对产品非常满意，从而提高顾客的忠诚度。   围绕客户满意度，华为的质量建设进入第四个阶段：以客户为中心的闭环质量管理体系。 这就要求要基础质量零缺陷之外，要更加重视用户的体验。也正因为这个以客户为中心的闭环质量管理体系，使得华为获得了“中国质量奖”。   02无止境 零缺陷跟随客户导向不断完善   从流程管理，到标准量化，而后是质量文化和零缺陷管理，再到后来的以客户体验为导向的闭环，华为质量管理体系是跟随客户的发展而逐渐完善，在这一过程中还特别借鉴了日本、德国的质量文化，与华为的实际相结合，建设尊重规则流程、一次把事情做对、持续改进的质量文化。   华为有着复杂的业务线条，质量体系也相当复杂，由文化与机制两部分相辅相成并且互为支撑，很难用一张完整的架构图来说明华为的质量体系。用Mars的话说： 质量不是独立的，是一种结果。 要达成产品的质量，需要每一个人的工作质量去保证。如果只是一个独立的组织作为监管方去抓质量，肯定是抓不好的。   在这样的体系内，每一个人对于最终的质量都有贡献。质量与业务不是两张皮，而是融在产品开发、生产以及销售、服务的全过程中。“所以， 华为的质量管理是融入在各个部门的工作流程中去开展的。 ”   在质量管理自身上，也需要创新的思想、工具、方法。 华为花巨资建立了一套完整的流程管理体系，涵盖了从消费者洞察、技术洞察、技术规划、产品规划、技术与产品开发、验证测试、制造交付、上市销售、服务维护等各个领域，并且有专门的队伍在做持续优化和改进。 华为2010年建立了一个特别的组织：客户满意与质量管理委员会（英文简称：CSQC）。 这个组织作为一个虚拟化的组织存在于公司的各个层级当中。在公司层面，由公司的轮值CEO亲任CSQC的主任，而下面各个层级也都有相应的责任人。“这样，保证我们每一层级的组织对质量都有深刻的理解，知道客户的诉求，把客户最关心的东西变成我们改进的动力。”   这是一个按照公司管理层级而来的正向体系。 在华为还有源于客户逆向管理质量的体系。   比如运营商BG，每年都会召开用户大会。在这个大会上，邀请全球100多个重要客户的CXO来到华为，用三天的时间、分不同主题进行研讨，研讨的目的就是请客户提意见，给华为梳理出一个需要改进的TOP工作表单。然后华为基于这个TOP清单，每一条与一个客户结对，并在内部建立一个质量改进团队，针对性解决主要问题。第二年的大会召开时，第一件事就是汇报上一年的TOP10改进状况，并让客户投票。   这个逆向管理是基于华为的“大质量观”。 华为认为的质量不仅仅是大家普遍认识的耐用、不坏，而是一个大质量体系，包括基础质量和用户体验，不仅要把产品做好，还要持续不断地提升消费者的购买体验、使用体验、售后服务体验，把产品、零售、渠道、服务、端云协同等端到端每一个消费者能体验和感知的要素都做好。   一个源于管理层级的正向体系，一个源于客户的逆向体系，如何实现闭环？ 各层级的CSQC必须要定期审视自己所管辖范围的客户满意度，当然包括产品质量本身，也包括各个环节的体验，并且找到客户最为关切的问题，来制定重点改进的项目，保证客户关切的问题能够快速得到解决。同时，还要针对客户回诉去举一反三，再不断改善质量管理体系，使得这一体系跟随客户的要求不断演进。   在全球，能以“零缺陷”为管理体系的企业并不多，而演进到以客户满意度为基础的大质量观的企业更是少见。 bldl的“零缺陷”质量文化已经帮助华为在竞争中胜出，接下来能够让华为长远生存下去的是，如何以客户满意度为中心，持续改进的质量体系。   华为的价值观是以客户为中心，所以华为的质量观也与其他企业不同。“我们是从客户的角度看质量，所以满足客户需求的、用户期待的，都应该算做是质量，都是我们要持续改进的。”Mars说。
03公司技术 零缺陷，第一次就把事情做对   零缺陷观念意味着质量是完完全全地符合要求， 而不是浪费时间去算计某个瑕疵的可能危害能否容忍，其核心就是“第一次就把事情做对”，并且是在所有环节上都要第一次就把事情做对。   对于公司来讲，就是每一个层级都要把事情做对。 华为认为这需要分层分解，全员参与：在公司层面需要有明确的目标牵引，在管理层要有明确的责任，在员工层面要有全体参与的意愿和能力。   在公司的最高层，每年轮值CEO都会设定质量目标，实行目标牵引。 轮值CEO设定目标的原则是：如果质量没有做到业界最好，那么就把目标设为业界最好，尽快改进。 如果已经达到业界最好，那每年还要以不低于20%的速度去改进。华为2001年就引入盖洛普每年对客户进行调查，并对质量打分，这个分数成为第二年设定目标的基数。   从管理层来讲，在不同的产品体系里每年都会对管理者做质量排名，排名靠后的主管要问责。 这一规划每年都坚定执行，促进后进的主管，让每个主管都尽最大的力量往前跑，让管理层真正起到带头作用。   在员工层面，华为强调全员参与。 全员参与有两个层面的问题要解决： 一是意愿，二是能力。 从意愿上，华为会设定考核目标，将质量作为员工考核的重要项目，同时也会设定很多奖项对质量方面表现突出的员工实施奖励。从能力上，公司引进很多先进的管理方式，员工都要经过必要的培训，为全体员工提供提高质量的方法和工具，以保证每一个人都有能力去参与。 做到零缺陷，除了对内部的每一个环节做到可控，还要对全价值链进行管理。 一个企业不能独立地做好质量，以手机为例，有几百个器件、上千种上层物料，需要依赖整个产业链的高质量才能成就最终产品的高质量。有一次华为的手机摄像头出现问题，反复测试后发现是摄像头的胶水质量有问题。摄像头企业是华为的供应商，胶水企业是摄像头企业的供应商，上游的上游出一点点小的问题，都会造成最后产品的问题，这就要求华为要把客户要求与期望准确传递到华为整个价值链，共同构建质量。   在对供应链的管理上，华为有三点做法：   第一是选择价值观一致的供应商，并用严格的管理对他们进行监控。   第二是优质优价，绝不以价格为竞争唯一条件。对每一个供应商都会有评价体系，而且是合作全过程的评价。这个分数将决定其在下一次招标中能否进入。这个评分体系分为ABCD档，当评分在D档的时候，就直接清除出供应商资源池，不会再被采用。   第三点是华为自身也要做巨大的投资，在整个产线上建立自动化的质量拦截，一共设定五层防护网：包括元器件规格认证，元器件原材料分析，元器件单件测试，模块组件测试，整机测试。华为在生产线上做了五个堤坝，一层一层进行拦截，即使某些供应商的器件出现漂移，华为也能尽早发现并拦截。  
04观察 质量成败在于文化   在华为人看来，创新要向美国企业学习，质量要向德国、日本的企业学习。在华为的大质量观形成过程中，与德国、日本企业的对标起到关键作用。
一个企业成为高质量的企业，华为认为根本是文化。 工具、流程、方法、人员能力，是“术”；“道”是文化。任正非举过一个例子，法国波尔多产区只有名质红酒，从种子、土壤、种植······形成了一整套完整的文化，这就是产品文化，没有这种文化就不可能有好产品。   任正非在外界很少公开露面，但在内部的讲话却是很多。在以客户为中心这一永远不变的主题之外，任正非讲的最多的就是“质量文化”。   纵观全球质量管理科学的发展，大致可分为四个阶段：   第一阶段是脱离生产的专职质检；   第二阶段是基于数理统计的质量预测；   第三阶段是基于系统工程的全面质量管理；   第四阶段是“零缺陷”质量文化。 从第四个阶段开始，质量管理从制度层面进化到文化层面。 质量的保证，不能依赖于制度和第三方的监管，这样的质量会因人而异，也不可延续。而文化，即全员认同的质量文化，并体现在每一个人的工作中。   文化的形成是一个慢工程。 近几十年的业界潮起潮落，不断有新的风口，但华为一直是一家很朴素的公司，提出了“脚踏实地，做挑战自我的长跑者”的口号。 用任正非的说话，华为公司这只“乌龟”，没有别人跑得快，但坚持爬了28年，也爬到行业世界领先。任正非知道竞争会对慢跑型公司带来短期的冲击，但他要求公司上下一定不能有太大变化。比如，消费者行业变化大，将来也可能会碰到一些问题，所以华为一再强调终端要有战略耐性，要耐得住寂寞。扎扎实实把质量做好。