目标
导读: 项目管理是一项极其重要的事情,有的公司以技术Leader为主导，有个公司以项目经理为主导，有的公司以产品经理兼任项目经理为主导，曾经对于这个问题我思考了很久，到底是以谁为主导是好呢；以技术经理为主导，往往心思更多在技术的管理，对于项目的考量更多的会站在技术团队角度，这无可厚非，得把兄弟们照顾好，更具技术灵活创新性 ；以项目经理为主导的方式能更好的保障效率和质量，但是能在产品和技术上理解得比较深，特别是技术上理解比较深的项目经理比较少；以产品为主导的项目管理，常常会更强势一些，同时会把产品的兄弟们照顾好，这，也无可厚非；可是，都想把自己的团队照顾好，可谁对这个最有效率和创新性的团队负责呢，那么团队一定需要一个正直，善于彼此理解对方并能说服对方齐心协力的人把所有力量给凝聚起来；这个人到底应该是谁呢
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要说这几个角色里面谁更公正呢，那是项目经理，因为他管项目质量，流程，工期，具体的操作层面还是技术和产品来实现，更加直白一点儿，就是干活儿的是技术和产品，那么活多的时候自然会为兄弟们争取一些小空间，而一个高效和团结的团队又需要克服一定的困难，攻破困难，这个时候项目经理就会起到很好的规划推动作用，并且项目经理通过与大家一起成为技术和产品之间的润滑连接剂，将产品思路更好更准确的传达到技术团队，从而共同来完成项目目标。
项目管理与技术有一定的关系，但是项目管理本身又是一个相对独立的方向，技术同学有时觉得项目经理不搞技术，内心里有些看不上项目经理的，其实不然，项目管理的复杂度和综合度更高，会从一个更加宏观的层面来看待整个项目和人力；但常常因为项目经理更多的心思在项目管理上，至于技术和产品深层次层面的东西自然就会关注少些，使得项目经理更多的是一种辅助管理角色，但是合格的项目经理在整个团队中起到的作用是相当大的，要做的事情也不少，是最后结果的直接责任人。
项目管理职责：
1、对项目进行前期调查、收集整理相关资料，制定初步的项目可行性研究报告，为决策层提供建议。协同配合制定和申报立项报告材料。
2、对项目进行分析和需求策划。
3、对项目的组成部分或模块进行完整系统设计。
4、制定项目目标及项目计划、项目进度表。
5、制定项目执行和控制的基本计划。
6、建立项目管理的信息系统。
7、项目进程控制，配合上级管理层对项目进行良好的控制。
8、跟踪和分析成本。
9、记录并向上级管理层传达项目信息。
10、管理项目中的问题、风险和变化。
11、项目团队建设。
12、项目各部门、成员的职责、权限制定
13、各部门、各项目组之间的协调并组织项目培训工作。
14、项目运行的过程控制
15、项目及项目经理考核。
16、理解并贯彻公司长期和短期的方针与政策，用以指导公司所有项目的开展。
技术、产品、项目经理的分工是怎么样的：
不同的公司有不同的做法，常规做法是，项目经理协调产品制定出产品版本规划，制定相关流程和执行计划，给公司领导沟通汇报好相关规划，并在关键时刻说服领导哪些功能哪个版本做好些（比如哪个功能可以暂时不做，得说服领导），然后组织资源进行实施，产品经理在出完相关文档后后续的跟踪与产品prd信息传递大多靠项目经理来完成，技术则按照产品规划和项目规划完成相关计划，并根据开发过程中遇到的问题实时反馈给项目经理。
这里面有几个比较重要点需要项目经理必须具备：
1:从整体规划上计划好产品和技术各自的时间
2:对项目完成时间有充分的估计，并且能提出自己的高要求，与开发人员和产品人员达成交付时间承诺，是心服口服的承诺，不是强求，遇到说需要交付时间长而时间不长的同学，能够举一反三用说服该同学，从而达成目标
3:项目功能拆分要细，项目拆分得越细，时间把控得越好
4:不是所有功能完成后才开始测试，一个能够闭环的小版本就可以安排测试
5:自己对产品逻辑理解得非常透彻，并能给产品规划提出自己的意见，这样才能更好的传达给研发同学；有的时候做一些顾问服务时发现有的公司的项目经理经常被研发忽悠，说左就是左，说难就是难，自己需要把逻辑搞清楚
6:良好的沟通汇报，发现风险点能力，常常一个项目上线的时间点关系到商务运营活动的开展，所以这里一定要尽量保障项目按期按质交付，遇到特殊风险即时沟通。
以上可以看到，项目经理重要的职责是目标明确，进度把控，流程，规划，要具备的核心能力是沟通，把控说服能力和项目理解业务拆分能力；最重要的指导原则是：项目经理按照公司业务部署，通过资源组合保持组织合理高效运转并高质量产出，这是一件很有挑战的事情，说得更直接一些：一个好的项目经理原来两三月完成的事情有可能一月完成，还不用比原来多加多少班，一般一个懒懒散散的团队给自己评估的时间砍掉一半预估工期是比较常见的，不是因为不努力，而是中间缺少很多润滑剂和对惰性的消除，人一集中精力效率还是比较高的。项目经理不是把工期目标定了就自己一边爽去了，而是战斗的一员，在中间不停的同步信息，协调资源润滑团队，同时发现团队的问题，即时提出风险项并督促尽快改进。做到向上和向下都能说服，并且有理有据，这是项目经理必备的素质，但这些也都建立在很多专业基础知识之上，更多关于项目经理的一些专业工具如 project,bug管理等这里就不一一展开了。
至于最初的问题，哪个角色最适合管控项目主体，是产品还是技术还是项目经理呢，其实每个角色都可能是，更加直白一些就是谁能更好的把自己那些事干完还有经历帮助被人解决问题的那个人，公正并且具有全局意识的人就会成为团队的项目Leader,一般情况下研发的活儿是干不完的，新增一个功能得改好久，所以这个总项目leader常常由产品或者项目经理兼任，给公司做汇报；而研发要突破这个目标是有更高难度的，需要建立一支更加高效并且具有凝聚力的研发团队做到在常见问题上快速准确响应，最终的项目经理项目Leader其实都是boss，就不用纠结那么多了，认真干活儿就是...
腾讯项目管理：
大公司的一个好处是，各个领域都有牛人，可以为你提供经验分享与交流。项目管理是很多人的痛点，尤其是赶工催进度最令人难忘，印象很深刻的一个场景，一同事工作中被催得跺脚时，他说：“催催催，催得我暴跳如雷！”由此可见，能做好项目管理的人，在工作中很多时候都能做到游刃有余。
2.项目管理中，最费时的是第二部分：计划。
3.很多人会忽略W和H的问题。其中一个原因是很多课程都有这种提炼，很多人自己乱了。
4.先搞清楚为什么很重要，磨刀不误砍柴工。
5.有女朋友的人一定很明白这个道理：want ≠ need 。
6.上级要求你在成本削减的情况下，仍然要保质保量，你怎么办？你要学习另一门课程《向上管理》。
7.大多数时候，这里有KPI。
8.做好项目目标需要了解以下几点：第一，设计和开发经常挑战产品经理的需求要明确；第二，做市场的同学可能会比较头疼；第三，启动时要考虑的；第四；要考虑臣妾的能力；第五，项目管理都是有周期的。
9.对着列出这几点很重要。
10.关于相关方，宝洁的方法论是找出PACE。P是Participant（参与者），A是Approver（审批者），C是Consultant（顾问），E是Executor（执行者）。
11.这里主要是流程立项，通常来说会召开一个启动大会。
12.工作分解的方法论，涉及很多细节，需要有足够的精力来完成这一部分。因为这一部分是重中之重。
13.最大的风险有时候会来自内部：领导要求变更。
14.有很多人可能会忽视了总结。一个项目做完了就是做完了，没有内容整理存档和个人经验提升的总结意识。
15.内容回顾，这张图适合打印出来放在工位。
16.最后附上的tips。
就像开头说的，项目管理是很多人的痛点。做好项目管理能让自己省很多工夫。项目管理本身不生产价值，但是促使价值产生。
做好项目管理，拒绝无谓加班。至少，不能让别人把自己催得暴跳如雷。
肉眼品世界
发现世界之美好（ID：find_world_fine），独立理性之观点，从技术架构，到研发管理再到商业视觉再到创业人生的升级之路，深厚的技术、研发管理体系价值观与互联网商业分析输出，助力每个个人与企业高速发展。愿景：推动社会知识创新，释放社会创新活力