以下资料来自http://www.gartner.com/2_events/crmawards/2006/docs/YW.pdf
公司背景
http://en.wikipedia.org/wiki/Yorkshire_Water
此公司的前身是英国Yorkshire水务局(Water Authority)，是由1973水法(Water Act 1973)规定建立的地区性水务局之一。1989年私有化。它提供各种洁净和污水处理服务。关于英国水务管理的大背景可参见：http://www.mlr.gov.cn/zljc/201006/t20100621_722282.htm
2003年，Yorkshire Water 赢得Gartner2003 欧洲杰出CRM奖，表彰它在商业和IT方面获得大巨大变革。
从1989年私有化后，Yorkshire Water是一个拥有25年license的垄断企业。但是英国政府正在逐步鼓励竞争。由于历史原因，Yorkshire Water并没有准备好参与竞争。1995英国发生了大旱灾，公司与客户的沟通糟糕透顶。当时令公司颜面扫地的一桩丑闻是：CEO Trevor Newton 说自己为应对旱灾，三个月没有洗澡，他建议大家也去尝试一下。但是Daily Express却发现"Clever Trevor takes a bath at parents' home"！
1996年它被一个全国性的新闻调查评为全英国最令人憎恨的公司。1998年英国水务办公室（Office of Water Services)把Yorkshire Water评为客服服务联盟中最差的公司。当Yorkshire Water 自己去咨询客户时，发现客户对公司的不满已经到极其厌烦的程度。同时，Yorkshire Water 通过了一个价格审计，被迫接受了15%的降价。
当时的远景是“被(公众)认为是全英国最好的水务公司”。管理层开始就意识到这需要整体转变并聚焦到end-to-end的客户过程。1998年，它开始推动主要的业务变革和IT投资规划。其中包括客户、职工、财务、风险和资产管理。这个CRM规划简称为ICOM
(客户和运营管理集成，integratedcustomer and operations management) ，焦点是在客户服务组织和现场服务团队。 ICOM占了整个业务转变规划的60%以上。它基于一个称为“R cubed”的内部策略，提供给客户：
• Reliable service，可靠的服务
• Responsiveness to needs，对需求要有反应
• Fast resolution of problems，快速解决问题
这个策略覆盖商业和家庭用户。客户的定义从200万账单地址扩展到了450万使用Yorkshire Water服务的个体。根据公司获取的收入来细分商业客户，最靠前的1000个客户均有一个负责的客户经理，主动提供运营服务，并寻找交叉销售的机会。这些均是增值的服务，比如环保策略和渗漏监测等。
Yorkshire Water让客户定义客户体验。他们不是先聚焦在提高内部效率和降低成本上，而是开展一个名为"Voice of the Customer"的持续的市场研究和客户调查规划。通过应用研究成果和R-Cubed原则，Yorkshire Water 发展了自己的CRM策略：
1. 每年进行针对全部客户的调查，发现当前和未来的需求。
2. 让客户及时知道工作状态和完整的交互情况。
3. 作出和完成对客户的承诺
4. 在客户定义的2个小时的区间完成预约工作。
5. 为客户提供从开始接触到问题解决的全程单点负责制。
6. 完成工作后，通过后续的客户满意度回访完成闭环。
服务能够根据客户的需求做一定的程度定制。把现场操作、影响分析和客户服务集成在一起，保证有特定需求的客户能够始终如一地接受到高质量的水供应或者提前知晓存在的问题。
这些客户包括依赖固定水压或者水硬度的客户，比如透析病人、医院和饮用水公司。
Yorkshire Water面临的内部挑战和文化变革是巨大的。这个CRM规划有很强业务驱动和全力的高层支持，管理小组每周会有面对面的信息沟通。在外部咨询公司的支持下，设立了一个变革小组，成员超过100位，来自己的业务线和服务合作伙伴。为了更好聚焦到客户，CRM小组横跨了传统的组织边界，挑战各种工作习惯，与合作伙伴紧密工作，比如Loop Customer Management（Kelda Group的另外一个成员）。它负责运营呼叫中心，提供呼入和呼出客户服务。
CRM规划让文化转换变得容易些。其中包括为面向对客户的团队设置的逐步转变的方法，组织结构重组，全面的业务准备和沟通计划，用以管理突发事件，降低变革恐惧，建立向心力(build commitment)。
有250个内部业务简报，还有8000个人日的角色培训来加强它的作用。实施完成后，内部小组回到原有的岗位，形成一个本地专家网络，管理变革和宣传好的实践方法。直接面对客户的人员已经逐渐形成对公司和服务的自豪感。在客户服务和运营效率改进方面已不需要新的机会，客户细分方面也不需要再做重组。
Yorkshire Water尽力了解哪些过程会影响客户，哪些过程客户最关心。根据客户调查结果对这些过程列出优先级。大部分关心的是：得到及时可靠的信息和要公司切实承担问题。与其他公共行业不同，付款不是主要关心的，因为水费单相对很简单。改进部分在：
一次呼叫解决问题现在当客户联系Yorkshire Water时，call center服务代表能看到与此客户联络的历史情况，也能直接访问账单系统。服务员能看到实时的已登记的事故和它们的影响。服务代表也能通过work management系统看到工作进度。所以一旦工作分配给了某个现场工程师，服务代表们立刻知道工程师现在哪儿，进展情况如何，预计什么时间能完成。这些实时信息让服务代表能告知客户最新信息，在首次电话接触后便能解决或者结束问题。
预约调度服务代表能够在客户指定的2个小时时间窗内调度现场工程师（工作日早8点到晚9点，周末早10点晚6点）。如果有要求，可以上网重新调度。以前只能限制在37小时工作时间内，安排整个上午或者下午。
主动管理客户需求服务代表能够主动提供工作进度或者提醒事故的影响。这减少了客户自己打电话来询问信息和进度的情况。
形成客户满意度闭环Yorkshire Water形成例行的电话回访确认已经解决了客户需求和工作已经圆满完成。
优化现场服务更加有效利用现场工程师的时间。工程师能直接处理第一项任务，然后按部就班处理后续的任务，很少有浪费时间的情况。他们会通过移动设备实时通知联络中心自己的任务进度。如果现有的任务被取消或者优先级调整了，会及时分配新的任务。
信息和技术自从1999年，Yorkshire Water已经完成了对IT设施更新，CRM应用系统采纳了当时业界一流的方案。ICOM包含很多应用，其中一些如下：
1. 基于Amdocs Clarify v8建立客服服务和支持应用系统，150个联络中心的服务代表和超过1300个商业客户使用。
2. 基于SAP R/3建立Work management 应用系统。
3. 采用MDSI's Advantex v5.4 建立 现场服务优化，工作调度和移动应用。
这些新的ICOM系统补充了遗留的帐务系统（基于COBOL和mainframe）。它大部分功能正在逐渐用新的程序包替代，尽管有计划把客户的主数据转移到Clarify 系统，但是目前依旧作为客户和资产的主数据库。ICOM的End-to-end 的商业流程依赖Clarify,SAP,Advantex和帐务系统的紧密集成。
Yorkshire Water 已经基于BEASystem的Tuxedo和Mercator的Design Studio开发了一个系统集成Hub设施。这包括通过213个接口集成28个系统。单Clarify系统就有33个借口，其中一些是近实时的。集成设施的实施和测试是一个大的挑战。
Yorkshire Water 使用一个平衡商业计分卡(balanced,business scorecard) 方法处理企业的业绩管理。客户导向的指标由监管部门制定，但是Yorkshire Water会测量所提供的服务的内部效率和有效性。客服服务指标关注在联络处理、案例管理和服务。具体包括客户联系、重复呼叫、首次接触便完成的呼叫、不必要的现场任务和书面投诉。客户满意度指标包括整体的满意度、公司形象、水服务质量、服务创新、call center质量和现场工程师能力。与其他更加激烈的竞争环境不同，指标没有关注：客户维持，公司利润和交叉销售。
Yorkshire Water从水务办公室(OFWAT)客户满意度表格的底部攀升到了第二位。商业客户更是把它评为顶级的英国公共服务公司。整个商业变革计划花费了超过4000万英镑。收益包括普通水和废水处理部门的运营成本每年节省850万英镑。
提高了运营有效性:
1 运营方面的联系数量降低20%（因为提前或者更好解决了问题）
2 客户的重复呼叫降低了10%
3 书面投诉降低了40%
4 不必要的现场任务降低了50%
提升了服务水平
1. 在没有增加人手的情况下，现场工程师的服务时间从37小时扩大到了85小时
2. 70%的呼叫首次接触后就解决了问题
3. 99%的预约在客户定义的2小时时间窗内实现。
4. 99%的必要的回呼在30分钟内完成
成功的关键因素和教训
1. 有一个管理层强力支持和参与的公司级的CRM远景
2. 让客户定义客户体验，让他们决定是否成功。
3. 聚集在一个全面的集成的CRM策略
4. 善用人。在问题上要刻板，对于人则不是。
5. 确保将要发生的商业流程达成共识和得到正确安排
6. 明白商业准备计划的重要性，定期内部和外部沟通。
7. 寻找起初阶段的成功。认识和庆祝这些成功。关注在商业变革上
8. 最大的挑战：处理文化转型：