挣值管理EVM是项目经理必须掌握的三大法宝之一（另外两个是工作分解结构WBS和关键路径法CPM），主要用于项目成本和进度的监控
挣值管理（Earned Value Management）,是把范围、进度和资源绩效综合起来考虑，以评估项目绩效和进展的方法。他是一种常用的项目绩效测量方法。他把范围基准、成本基准和进度基准整合起来，形成绩效测量基准，以便项目管理团队评估和测量项目绩效和进展。
计划预算（PV）、实际完成工作预算（EV）、实际成本(AC)
PV、AC、EV以前的名字不是这样的，以前分别叫：BCWS、ACWP、BCWP。
BCWS：Budgeted Cost for Work Scheduled，即现在的PV。
ACWP：Actual Cost for Work Performed，即现在的AC。
BCWP：Budgeted Cost for Work Performed，即现在的EV。
三个参数（PV、AC、EV）
PV（Planed Value），计划值，又叫计划工作量的预算费用。是指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预算工时（或费用）。记忆技巧：PLaned，计划，Value，数值，简写是PV
AC（Actual Cost），实际成本，又叫已完成工作量的实际费用，指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的工时（或费用）。主要反映项目执行的实际消耗指标。记忆技巧：Actual，实际的，cost，成本，简写是AC
EV（Earned Value），挣值，又叫已完成工作量的预算成本，指项目实施过程中某阶段实际完成工作量及按预算定额计算出来的工时（或费用）之积。记忆技巧：Earn，挣，Value，数值，简写的EV
计划工作量的预算成本（PV）
PV=计划工作量*预算定额
已完成工作量的实际成本（AC）
已完成工作量的预算成本(EV)
EV = 已完成工作量*预算定额
完工预算(BAC)
BAC = 完工时的PV总和
BAC(Budget at Completion)
整个项目的总预算，除非已经批准进行变更，否则完工预算一般不会发生变化
进度偏差（SV，Schedule Variance），是指检查日期EV和PV之间的差异，公式：SV=EV-PV，当SV为正值时，表示进度提前；当SV为负值时，表示进度延误。
成本偏差（CV，Cost Variance），是指检查期间EV和AC之间的差异，公式：CV=EV-AC，当CV为正值时，表示实际消耗的人工（或费用）低于预算值，即有结余或效率高；当CV为负值时，表示实际消耗的人工（或费用）超出预算值或超支。
成本绩效指数（CPI，Cost Performed Index），指预算费用与实际费用之比（或工时值之比），公式：CPI=EV/AC，当CPI>1时，表示低于预算，即实际费用低于预算费用；当CPI<1时，表示超出预算，即实际费用高于预算费用；CPI的值越大，说明项目的实际成本相对于预算会越发节省。
进度绩效指数（SPI，Schedule Performed Index），指项目挣值与计划值之比，公式SPI=EV/PV，当SPI>1时，表示进度超前，当SPI<1时，表示进度延误，SPI的值越大，说明项目的实际进度越发会相对提前于计划进度。
跟踪计划进展情况，我们会关注成本和进度的情况，可以用以下的指标：
进度偏差：SV = EV - PV
成本偏差: CV = EV - AC
进度绩效指数: SPI = EV/PV
成本绩效指数：CPI = EV / AC
预测技术：
剩余工作的成本(ETC):
非典型偏差：ETC = BAC - EV
典型偏差： ETC = (BAC - EV) / CPI
完工估算（EAC）
EAC = AC + ETC
EAC = AC + (BAC - EV)/CPI
EAC(Estimate At Completion)完工估算：为完成某进度活动，工作分解结构组成部分或整个项目所需的预期总成本
ETC(Estimate To Complete)完工尚需估算：为完成某进度活动，工作分解结构组成部分或整个项目的所有剩余工作而预计需要的成本
EAC ：完工估算 (全部工作的成本是多少？)它是根据项目的绩效和风险量化对项目最可能的总成本所做的一种预测。（根据截止目前的工作效率和工作方法，如果不采取任何措施，到完工时，需要花费的成本预算）
ETC ：完工尚需估算 剩余工作在当前的估算是多少？（截止目前，剩余工作到完工时，需要花费的成本预算）
EAC是完工估算，就是完工的时候估计要花多少钱。ETC是完工尚需估算，就是现在(一般是工程进行中的某个时间点)到工程完工还需要多少钱。ETC是EAC的部分。预测项目未来完工成本（EAC Estimate At Completion)。
假定项目未完工部分按目前实际效率的预测方法：EAC=AC+(BAC-EV)/CPI。假定项目未完工部分按计划效率的预测方法：EAC=AC+BAC-EV。
在挣值管理这块，有一个要注意的点是：管理储备是不参与挣值计算的，应急储备参与挣值计算。这就牵扯到了项目成本方面的知识。
项目总预算=成本基准+管理储备。
成本基准是经批准的、按时间段分配的项目预算。
项目经理经过申请且被同意使用的管理储备是需要参与挣值计算的
情景1：就是典型性因素，之前项目的绩效怎么样，以后项目的绩效还是这个样。比如，项目在计划的时候希望有多名高级工程师，但是实际上项目没有找到最合适的人员，于是使用经验水平较低的人。 这些人的绩效在整个的项目期间差不多的，所以项目的绩效一直不会发生太大的变化。
所以当前完成了工作是EV,实际成本AC=EV/CPI；整个项目要完成的工作是BAC，所以最后的EAC＝BAC/CPI.
情景3：就是非典型性因素，也就是项目之前的绩效，不会影响项目之后的绩效。 比如，项目中一名重要的高级工程师，在项目一开始就生病了，很长时间没有参与到项目上来，造成之前的项目绩效不好；现在他病好了，可以参与项目了。 项目后面的绩效就应该是最初计划的绩效。
之前完成工作是EV，实际成本是AC；后面还有BAC-EV的事情要做，只需要花ETC=BAC-EV的钱就可以了
完工尚需估算（ETC）
=（BAC-EV）/CPI, 此前CV是由典型原因造成的偏差，将持续发生直到完成项目，剩余工作绩效将与此前一致
=（BAC-EV）/（CPI×SPI）,
=BAC-EV, 此前的CV是特殊原因造成的，以后不会再发生，剩余工作仍可按预期绩效完成
TCPI英文全称是To Complete Performance Index，指为了在既定的预算内完工（如BAC或EAC），未来实施剩余工作必须达到的成本绩效指标（预测值）。
一、计算TCPI的两种情况
1.未来的项目绩效按照原定预算BAC完成：
TCPI = (BAC – EV) / (BAC – AC)
如果管理层说：现在财务比较紧张，没有多余的钱分配到项目了，必须用手头的钱把事情办好！那就需要知道剩余还有多少工作量（BAC-EV）以及剩余的预算 (BAC-AC)，即(BAC-EV)/(BAC-AC)；
2.未来的项目绩效按照新的EAC完成：
TCPI = (BAC – EV) / (EAC – AC)
如果管理层说：你的挣值报告很有道理，剩下的工作就按新的估算来做吧。那就需要看看还剩下多少活（BAC-EV），然后按新的完工估算看看还有多少钱（EAC-AC)，即(BAC-EV)/(EAC-AC)。
二、关于TCPI的计算题
明确了TCPI的概念和计算TCPI的两种情况。就PMP考试而言，对中国考生也就不难了。
例一
项目初始预算100万元，截止当前日期，已完成的工作EV=45万元，AC=50万元。求当前项目的TCPI?
解析：题目中没说是按哪个公式，没关系，不是没有EAC的任何相关信息么，那就是用BAC。所以计算方法是
TCPI = (BAC-EV)/(BAC-AC) = (100 - 45)/(100-50) = 1.1
再来一道根据TCPI算AC的：
例二
根据测算，项目当前的完工尚需绩效指数TCPI是1.2 ，项目初始预算100万，当前项目挣值45万。请问当前项目的实际成本（AC)是多少？
解析：TCPI = (BAC-EV)/(BAC-AC)
1.2 =（100-45）/(100-AC)
AC = 54.17万
进度偏差百分比（Percentage of Schedule Variance）=SV/PV
完工时偏差（VAC）=BAC-EAC
完工百分比（PC Percent Complete）=EV/BAC, 完工百分比，已完成工作占总工作量的百分比