由于质量问题，批量退货，成本上升，客户满意度下降，最终会导致市场的流失，进而导致公司的生存危机。
这不是危言耸听，是很多企业吸取的教训。
回顾公司近几年质量管理中的各种问题，结合冷艳《小鸭子师傅》的五个判断，我们可以发现我们对待质量管理的几个误区：
第一个误区：工厂产品不符合公司质量标准。
由于各种原因，我们的产品经常达不到公司的质量要求。
比如由于采购系统管理不善，同一款式不同材质最终会导致洗涤效果、手感、颜色等不同。
再比如，由于缺乏细致的审核，工艺准备与板衣的工艺要求不一致，各工厂(或车间)之间没有协调，有的以样衣为基础，有的以准备为基础，导致产品工艺效果差异较大。
如果由于生产计划不完整或采购延误导致交货时间紧迫，就会为了赶货而降低质量要求，最后一些次品会正常发货。
虽然我们已经通过商品部(市场部)说服客户接受了这些不符合质量标准的产品，并且我们确实保证了那些微小的缺陷不会影响产品的形状、功能和适用性，但我们并没有意识到这种情况，这意味着我们在控制自己产品的质量方面有所疏忽。
你可能会觉得这没有错，因为我们有很多客观原因。但是我们的客户不会接受这些牵强的理由。服装不是高科技产品。很容易被模仿和相似。市场上有无数款式相同价格相同的服装产品。如果我们的产品质量得不到保证，随时会被消费者抛弃！
如果我们把这种不一致的品质当成理所当然的事情，冷静对待，必然会导致一系列的问题。
因为问题的不断发生，人们逐渐确信“人生就是这样”，从而形成恶性循环！
第二个错误：对工作的评价标准或质量定义没有有效设定，导致员工一意孤行。
在公司，质量标准似乎是基于目前的情况。例如，当有3%的缺陷产品时，质量标准被设置为“3%的标准缺陷率”。这种质量标准看似准确科学，实际上已经显示出公司在制造能力上的弱点。
当员工发现无法满足进度或无法有效控制材料的时间消耗时，自然会养成“进度第一、成本第二、质量第三”的观念。
“合格率”是生产过程中常用的一个术语。当大家一致认为操作过程中的错误无法避免时，下一步就是要制定出一些允许的错误。
当合格预约为95%时，意味着允许5%的误差。
因此，员工往往会因为弥补错误而得到公司的奖励，公司的内部文件往往会自豪地报告员工如何发扬“奉献”精神，尽一切努力满足客户的质量要求。
但是我们忽略了一个问题：如果一开始就做对了，那么所谓的“疲惫”就完全没有必要了。
令人惊讶的是，经理们不知道这些回归和重做的工作会浪费公司多少资源。
第三个错误：质量有经济成本。
质量是免费的，可以创造利润。
据估计，目前公司约10%的利润用于缺陷产品的检验和处理。虽然这些费用的数额并不确切，但巨大的浪费确实是有事实依据的。
如果采用提前预防错误的质量控制方法，只花很少的钱来教育员工和调整工作程序，就可以节省很多钱。
第四个错误：质量问题都是实际在网上工作的人造成的。
很多主管抱怨员工素质低，士气低落，工作质量差。
事实上，管理是质量差的最大原因。虽然一线员工的表现很容易挑出错误，但他们的一举一动都深受上层慷慨的胡萝卜计划和行动的影响。
第五个错误：
不幸的是，质量控制体系中的许多同事也认为他们应该对公司的质量负责。例如，产品返回工厂后，人们通常不会调查生产和研发的问题；d部门，但认为这是品控部门的错。
生产部门振振有词地认为，如果每天生产这么多东西，当然会有次品。这种谬论深入人心。
其实品控部门的工作就是通过各种可行的方式，客观、准确地检验和评估各部门的工作是否符合规定的标准要求。他们激励每一个人，培养“以质量提升为己任”的积极态度，安排合适的教育培训计划，却做不到为其他部门做该做的事情。
公司最大的质量问题在于管理层拒绝正视问题的根源。
管理一般采用“头痛医头，脚痛医脚”的方法来处理问题。其实就像挤压一个气球，这里是平的，另一边是鼓的。
这无疑是公司进步的最大障碍。
我们往往是在出现很多问题，甚至出现经济困难的时候，才暴露事情的严重性。
对于公司来说，直到市场受到影响，利润消失，才发现错误。
综上所述，要有效实现质量管理目标，公司(工厂)必须从最高管理层做起，因为最高管理层是公司(工厂)的灵魂，为公司(工厂)设定目标，推动下属完成。
只有高层大方胡萝卜肯定质量管理的价值，率先积极参与并做出承诺，组织专业管理部门大力实施质量控制计划，奖励成功人员，并持续实施和改进，以面对不可预测的外部环境，才能真正实现质量管理。
到落实而非流于形式。-end-
编辑：小质
来源：网络
版权声明：版权归原作者或机构所有，如有不便，烦请联系删除！