人力资源共享服务运营管理探讨
在现代社会，共享服务的概念非常普遍。从单车共享、共享汽车、共享充电宝等。共享这个词在经济学上应该叫做‘协同共享’。它是在经济市场和科技手段不断发展的基础上兴起的现代科技新经济模式。统计数据显示，截至2018年，全球经济规模已达5200亿美元，是经济市场中极具潜力的经济模式。在现代经济和共享模式盛行的市场环境下，人力资源共享服务也被提出和发展，颠覆了传统的人力资源管理模式，成为人力资源管理的新课题。下面将通过人力资源共享服务的运营管理模式来探讨其发展历程和趋势。
关键词：共享服务模式；人力资源处；管理模式；
1.共享服务的含义和原则
(一)共享服务的含义
共享服务是一种组织和管理功能的方式。其相对对象是具有多个经营主体的企业。企业中不同的业务单元在财务和人力资源上进行合作，通过共享平台实现服务共享，从而增强各业务的活力和企业的核心竞争力，优化企业资源配置，进一步降低企业成本，提高企业管理效率。
(二)建立共享服务的原则
1.定义共享服务实现的范围。
共享服务是对企业的所有业务进行集成和分析后可以共享的服务。共享服务可以在金融、税收、技术等方面提供合作。基于这个原则，可以对共享平台的业务进行筛选和分类。
2.团队可以利用共享平台促进企业运营。
共享服务的最终目的是提升企业的管理效率。因此，共享平台的重要原则是企业组织或团队可以通过共享服务平台提高企业的工作效率和积极性，从而促进企业的运营效率，增强企业的核心竞争力。
3.共享服务中心位置的选择
在共享服务平台的选址中，基于共享服务的独立性质和与其他业务部门或其他企业的协同关系，在考虑成本的基础上，选择成熟的信息技术设施应该是重中之重。此外，对于位于共享服务所在地的跨国企业，各国的法律法规和税收因素也应考虑在内。
2.人力资源共享服务的运行状况
(1)市场形势分析
根据研究报告，人力资源共享服务在中国尚未完全普及。拥有hrssc的企业仅占国内企业总数的35%，其中约50%的企业运营时间不足两年，其中拥有hrssc的企业多为大型企业。数据显示，5000人以上的企业94.1%有hrssc，10000人以上的企业96.4%有hrssc。
(二)各企业经营状况分析
数据分析显示，国内企业hrssc的运行尚处于起步阶段，缺乏清晰的组织架构、完善的规章制度和有效运行的管理策略，表现为hrssc与其他部门职责分工不明确，阻碍了人力资源共享服务的有效实施，甚至成为企业的负担，增加了企业的运营成本。
在拥有hrssc的企业中，也缺乏相应的培训体系，只有不到一半的企业有初步的培训计划。
3.人力资源共享服务运营管理的价值体现
从目前人力资源共享服务在市场和企业的运行情况分析可以看出，很多企业对hrssc的建立没有一个清晰明确的结构性认识，对hrssc管理体系没有合理的措施。从共享服务的概念可以看出，企业的人力资源共享服务是企业各部门或业务之间的整合与协作的过程，人力资源共享中心要独立于其他部分，为其他部门提供有效的共享服务，使各部门高效运转。这是一个企业内部人力资源的变化，而这种变化的前提一是企业的业务是否需要人力资源的变化，二是企业内部是否存在人力资源分配不均的情况，需要集中整合共享才能重新整合共享。
基于以上对人力资源共享服务管理的定义，我们可以看到，hrssc从两个方面体现了其在企业中的价值。
(1)企业方面
在企业层面，首先要对hrssc的存在价值有一个清晰的认识，确认需要建立人力资源共享服务管理体系。基于此，企业应在hrssc的基础上，进行共同业务间的协同推进，合理整合和调配共同人力资源，建立规范的流程来控制企业内的人力资源。
(二)人力资源管理部门
人力资源共享服务是基于传统人力资源管理的共享服务模式的变革，二者在理念上都发生了彻底的变化。传统的人力资源管理是基于企业各部门所需的企业人力资源的调整，而hrssc是基于企业内部和外部的业务需求对企业内部人员进行重新调整。换句话说，人力资源共享中心就是为每一项业务推动企业内的所有人力资源，从而实现人力资源价值最大化，最终追求运营效率最大化。
4.企业人力资源共享服务面临的问题
中国企业在hrssc的建立还处于起步阶段，企业人力资源结构的变化势必会引起员工的不适应甚至抵触，主要体现在三个方面。
(1)员工对新变化的心理落差
在人力资源社会保障委员会成立初期，企业面临的最大问题是来自人力资源整合并根据业务服务的新变化调整到人力资源社会保障委员会的员工的心理落差。如上所述，根据企业员工的说法，hrssc的客户不是企业中的每个部门，而是企业中的所有业务。
工的综合能力进行评估，进行重新的调配，会涉及到原来员工所处职位或者权利，甚至员工个人利益，这必将带来员工的心理落差。（2） 员工对于人力资源共享中心所需能力的不匹配
对于人力资源共享中心是否能够顺畅运营来说，基于其中的员工是否具备足够的能力进行其他部门业务之间的资源共享。在众多企业当中，许多员工尚且欠缺其他部门业务的经验，不利于进行业务上的协同共享。另外，对于原部门的员工，其压力在传统的人力资源管理体系中比较单一，在人力资源共享服务中心建立之后，原部门的员工的压力还将面对来自人力资源共享服务中心调配过来的人力资源协同共享，这种压力不仅仅是在对调配过来人员的培养，还有其调配过来人员对其升职或者是业务报酬的威胁。
（3） 人力资源共享服务中心建立初期，呈现出来的人员调配不均匀情况
人力资源共享服务中心走向成熟需要经过其中人员的培训和经验的积累，在建立初期，会呈现出大部分业务没有没有足够经验和能力的人员进行调配，而个别业务却持续进行人员的调配。这便造成企业内部对人力资源共享中心丧失信心。而处于正在培训的人员始终没有得到很好的安排，也加剧了企业成本的流失。另外，人力资源共享服务中心在初期很难提供完善的数据对其作用进行评估，这也导致人力资源共享服务管理系统很难根据运营的效果进行改善和完善。
5、 人力资源共享服务运营管理的有效措施实现
（1） 针对企业建立人力资源共享服务运营管理体系不成熟现象
在企业运营人力资源共享服务中心初期，都会面对原有人力资源管理体系的变革，对企业外部来说，业务所面对的客户不需知道其是通过人力资源共享服务完成的；在企业内部，当部门中的业务出现人员分歧时候，应当以人力资源共享服务中心所采取的措施作为决策依据，提升其在企业中的权利和地位，才能够确保其顺利地运营。
（2） 对于企业成本计算方面
在人力资源共享服务中心建立完成后，其成本的计算应当作为企业中一个独立的运营机构进行成本计算，其中的成本包括纳入人力资源共享服务中心员工培训的费用、业务协同共享的报酬和福利等。现今国内企业在人力资源共享服务管理措施上尚且处于摸索的阶段，对于人员的调配成本以及绩效计算还没有形成行业标准，企业可根据现在国内市场甚至是国外市场中的成功案例进行调研，并根据企业实际情况进行分配，在运营过程中进行总结并作调整更新，以适应企业的现实情况。
（3） 人力资源共享服务中心持续性运营
人力资源共享中心能够持续性运营，最直接的表现是覆盖企业业务的范围，覆盖范围越大，持续性就越长。无论人力资源共享服务中心建立的架构成熟与否，都应当基于员工能够将个人的价值观和职业发展目标和企业未来的发展在同一个方向上，基于这点，企业应当积极将人力资源共享服务的概念灌输给企业中的每一个员工，使其认知其确切的概念，并建立完善的报酬机制和提升空间，减少员工对其的抗拒心理。在人员的甄选和培养上，应针对企业中所有的业务进行培养，也应当对员工的特质有透彻的认知，分清专才和全才，并对其进行合理的培训和培养，在业务人员欠缺方面，也应从外部进行人员的补充或者利用其它企业的共享服务渠道进行人力资源共享中心的人才储备，最终覆盖企业内部所有的业务，提高企业的积极性和运营效率。
6、 人力资源共享服务的发展前景
（1） 理论上的前景
人力资源共享服务依赖于数学技术和管理模式变革共同促进发展，一方面，数学技术层面上，如今企业之间运营的云计算。大数据库和人工智能发展迅速并趋于成熟，促进的人力资源的数字化和智能化，这为传统人力资源管理向共享服务转型提供了有力的技术基础。另一方面，现代企业不断涌现，传统的人力资源管理模式已经很难满足于企业的人力资源需求，企业中部门的界限和职位的界限逐渐模糊，人员在部门间的流动更为积极，这是企业虚拟化的特征。在这样的发展趋势下，人力资源共享服务将是能够匹配未来市场中企业虚拟化的人力资源管理的需求。
（2） 实践上的前景
现今，国外许多企业已经建立自己的人力资源共享服务中心，并逐渐向企业间的共享服务迈步。中国国内市场中的企业虽然起步稍晚，却也在许多大型企业中得到运营和实践，包含的业务也逐渐趋于成熟，目前提供的服务包括了人力资源事务、薪资、招聘、培训等服务，一些企业已经能够在人力资源共享服务中心的优势种获得运营价值的体现。
7、 总结
综上所述，人力资源共享服务是基于共享服务一个新的门类，在现今共享概念的持续性蔓延的市场环境中，国内的企业也正逐步向其进行企业人力资源结构的改革，事实证明，人力资源共享服务不仅是现今经济市场的需求，也是人力资源管理未来的发展趋势。在运营管理上，国内的企业还尚且处于起步阶段，相信通过这个概念不断在企业中建立和完善，人力资源共享服务能够进一步促进国内经济市场的快速发展。
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