无辜外套：北森人才管理研究院院长、首席人才评估专家
玩花：北大方正集团有限公司总裁兼首席执行官，中国人民大学商学院管理实践教授
xfdbl :中国人民大学商学院组织生态与人才战略教授、MBA中心主任、中国人力资源理论与实践联盟秘书长
这是一刻钟talks X北森人才管理研究院x中国人民大学商学院的HR进化论系列分享。 企业要想运转良好，必须依赖完整的组织结构。 HR部门也是如此。 人力资源行业不断发展，过去的“三支柱结构”逐渐被“钻石型结构”所取代，两者的区别在哪里？ 在钻石型结构下，HR该如何开展工作？ 想给自己力量的HR该怎么办呢？ 对此，北大方正首席执行官玩的花在《HR进化论》的采访中，提出了自己的建议。
文章共5279字，读起来需要14分钟
无辜的外套：我们也知道在过去三柱的几个模型中，很多企业都有一些实践。 那么，今天我们就整个HR内部，如何配合我们的能力呢？ 如何更好地分工协作我们的能力，发挥整个团队的性能？ 请在后面的长筒袜上分享观察和思考。
|钻石结构论
刚玩的花：我对HR这个部门，或者在HR团队内部设置自己的结构，我有意见。 首先得出的结论是，“有团队没有结构”，他有10人、20人、30人的可能性，但他不知道如何构建结构，使这个团队成为一支非常有战斗力的团队。
那么，谈谈现在大家讨论的三大支柱吧。 其实三柱的话至少有二十年了。 很多公司制作了三根柱子。 你做三根柱子的效果到底怎么样？ 据我所知，很多企业没有做到这一点，也没有解决自己战略资源的问题。
还有一个没有注意到的现象。 我们实际上HR在BU周围工作。 说三大支柱中有HRBP、HR Shared Service Center (人力资源研究服务)。 还有COE、COE和共享服务中心。 实际上是围绕着HRBP来的。
但是这个逻辑正确吗？ 我想说不完全，如果说这是唯一的解的话就错了。 如果再说我们允许加法的话，至少是不完整的。
什么是不完整？ 请查一下所有的人事教科书。 没有找到说HR应该以卜为中心的书。 HR的目标是什么？ 他说，这两者都是为组织发展服务，为组织服务，不是为BU服务，但从什么时候开始，我们调换了概念，把为组织目标的服务变成了为BU的业务服务，我们偏了，我们变窄了
因此，三柱会说我稍后提到的钻石型结构将被取代。 什么意思？ 三条柱和钻石的结构区别在哪里？ 先从三个角度说吧。
是HR，我应该为谁服务？ 我简单地说你会为整个组织服务。 我们必须说得很具体。 你必须为首席执行官服务。 你必须为公司的最高管理层服务。 简单地说CEO视点。
第二个观点是什么呢？ HR你应该有全员的观点。 也就是说，你必须为所有人服务。
第三，因为需要BU的观点，所以被称为HRBP。 如果你分为HRAP、HRBP、HRCP三部分，我们会保留COE中的研究功能，我把它叫做src ——共享研究中心，然后保留服务功能的是shared serch center 也就是说，你的团队由五个要素组成。 这就是钻石结构。
这是整体的核心逻辑。 那么，在核心逻辑中你一定会关注的。 你刚才提交了HRAP、HRCP、HRBP。 到底你这个HRAP、HRCP和HRBP有什么区别？ 我相信你们一定会关注这件事的。
我们惠普站在组织的高度思考组织问题。 他关注的是是否所有人都想做，能不能做。 我叫他组织的传感器。 请注意，和那些人只能站在一部分员工的立场上。 如果员工发生了什么事，HREP、HREAP正在研究这件事。
HREP、HREAP一般只关注中末端，我是Across the board全员的。 包括高层在内，请看各公司所谓的职员关系计划中、职员关系中。 一般来说，高层没有人管理。 因为这都要做，所以这是那个概念，必须超越HEEP、HEEAP的概念。 这是我对HEAP的概念
不用说HRBP，HRBP仍然忙着他，但HRBP实际上我有一些新的看法。 我觉得BP不能只接受订单，所以去下单。 对于HECP，最核心的是HECP站在首席执行官或组织的高度，就p和o提出建议。 这就是我对HRCP的要求。
什么是HRCP呢？ 人事部有两个作用。 第一个角色是参谋长，第二个角色是首席执行官。
参谋长在做什么？ 参谋长安静下来研究分析了整个组织，另一件事是他扮演了首席执行官的角色。 那么多模块，那么多职能，那么多BU需要服务、协调。 也包括你订购的东西。 到底有没有人执行那个清单？ 那应该是在扮演日常的协调角色，有人接着问“那么这个和COE有什么不同？”
同吗？我经常有时候去交流的时候问他们，我说你们谁是HRBP？大家举手，你说HRCOE，你看看我我看看你，我也不知道我是不是COE。COE最大的问题是什么？我告诉你三支柱里面的毛病是，COE它是视角模糊、服务对象模糊、工作内容模糊，但是如果我强调，HRCP就不一样的。
第一个CEO视角，第二你的角色很清楚——参谋长COO，第三的话你的工作内容很清楚，PO的诊断，所以这个是对HRCP的不一样。
因此我的提议是什么呢？我们要由三支柱过渡到钻石型结构，这个过渡我认为是非常重要的，首先要解决结构问题，你不把结构调整好，你是解决不了后面的工作任务问题。
大家都知道钻石和石墨这两个的原子结构，都是由原子排列的，但是结构不一样，但是由于排列不同而完全产生了不同的效果。金刚石是非常硬的、透明的、人见人爱的；石墨软的、黑的，完全都是碳原子的结构，这个结构是一样，就给你配了30个人、20个人、10个人，你怎么去排列结构，这些东西是非常重要的。它说你要让潜水艇飞起来，潜水艇飞起来，你先把结构解决了，你否则潜水艇飞不起来。
无辜的外套：您觉得在这么多种角色里面，如果非要排个序，或者说某种程度上，您觉得哪个角色是最重要，或者是特别难的。
贪玩的鲜花：我觉得比较难的是CP，HRD当然难了，CP的战略性思维，整体性思维要求更高，而AP的话，其实你刚才谈到员工感受观也好，其实我们也不是说员工所有呼吁都要去搞这个，很多事情数字的背后，现象的背后，可能有好多逻辑。
所以我一直觉得，就是HR不光AP也好，BP也好，CP也好，HRD也好，对组织深刻的理解是最重要的，最深刻的，而不是浅显的，要是整体性的深刻的理解。那么这个恰恰就是那种所谓概念化的东西，你能不能有概念化的理解。这个是非常重要的，而这些东西的话，这种如果是核心素质的话，我认为HR今天，我们不是缺专业的东西，好多教材在谈专业的事情，好多这样的培训班在谈这个事情，但都理解的不够深刻。
无辜的外套：其实因为这种角色的拆分，我相信应该其实对我们的结构进行了一些重塑，但同时也对每一种角色的人，提了一些更明确的要求，您觉得如果在这种钻石模型的结构性下，他会不会使，比如说我们整个人力资源的配置进一步增加呢？还是您觉得主要是分化？
贪玩的鲜花：不会，我觉得是这样我不主张加一个人，你只是结构配置合理、把角色分配合理、把任务说清楚就可以了，我们是这个环节有问题，不是人少了，人事部一个人都不需要加，你可以让一个人，有双责双角色就够了。
就相当于我们屋里面应该有人扫地，还有人做饭，你突然间发现，比如说还需要有个人负责，比如说灯的维护，你就说还有这个事儿，加活就完了，不需要加人，我不觉得你需要加任何一个人，你只是结构变得合理了，角色分配合理了，把任务说清楚就行了，我们是这个观念，不是人少了，一个人也能干。
无辜的外套：kkddg在整个我们的学术界或者是理论界，我想对于我们整个HR团队的建设，或者说结构性的一些发展趋势，您这边有没有什么新的发现？
xfdbl：其实这个是一个特别好的问题，刚刚背后的丝袜的分享从三支柱更新延展成我们的五个维度的钻石模型，这本身也是一个巨大的发展和贡献。我们都知道其实从上世纪80年代中后期开始，我们中国的企业开始有人力资源这个专业或者实践开始，似乎主流的关于HR功能，或者是一个部门条限的结构设置，其实都停留于叫做职能模块型，这很好理解，就说大企业然后HR的团队有俩做招聘的、几个做培训的、考核薪酬的，这能模块型非常地传统。
后来到了2.0版本的时候，其实他需要有叫做用一个老词，叫做系统解决方案，就是抓那些真正具有战略性、组织性的、关键的人力资源的工作，然后以这个任务为主轴，把做招聘的、做培养的、做考核做激励的组成一个作战团队，也可以理解成为项目制。
后来到了3.0版本，西方90年代中后期，他们这个经济周期下行的时候，当时就出现了一阵风潮，也是产生了所谓的人力资源部无用论的一个实践基础，就发现大企业病，最后企业开始Downsizing，开始瘦身健体，那个时候就出现了一个3.0版本的结构，我把它称之为叫做专业外包型，或者也叫做经济采购型 。
当时西方很多企业就做了这样的事情，把人力资源部也Downsizing压缩，最后相当于人力资源部变成一个具有专业识别能力的采购部门，它去采购外部的专业化服务。
后来到了4.0版本，我们说产生了我把它概括成叫用户交互型，主要是指内部用户开始交互了。在这样的模式下其中最主要的代表，就是刚才背后的丝袜谈到的，已经驰骋了20多年的所谓的三支柱。
所以不管是三支柱、还是四支柱，还是其他的模型，它的本质其实是在强化一个用户视角，就是要强化了我的人力资源部，各项工作的价值靶向性要明确。
那么还有最后一个阶段，可能未来会是一个趋势之一，当我在跟我内部的用户高频、更深入、更精深地开始交互的时候，它必然会让我HR的这些分化的团队，有更强的产品化能力，慢慢地升级成我说的5.0阶段，就是价值经营型。它可以变成一个准利润中心了，通过向内部的用户交付产品，它可能可以有一个准市场化的机制，更加鲜明地体现人力资源部的价值创造。
无辜的外套：我们在跟很多HR实践的过程中也会发现，在我们很多实际的不管叫做它的人力资源项目一些聚焦，我觉得它的过程一直就分分合合，所谓的角色之间可能有分化，它的价值定位，或者让它更加地专业化，但是另外一个趋势我们看到，其实组织的问题，它很多时候不只是一个角色能解决，它可能需要很多角色，面对共同的问题，怎么去衔接。
所以我们会看到比较多的组织里面，它可能利用一些平台化、数据化，或甚至于它一体化的一些专业的主题，去将它的很多的角色又再次组织在一起，我觉得我们在这个结构化过程中，可能也要去提防，可能过分的分裂化，因为我觉得在三支柱的一些执行的过程中，在执行过程中慢慢地走到了我是COE，所以我只做COE的事，你是HRBP，所以你就是围绕这个BU去做的，SSC你就做共享。
贪玩的鲜花：三支柱的最大的问题在于以BU为中心，就是所有的部门围绕着BU转，而钻石型结构，谈到的是以组织为中心，大家围绕着组织能力的建设去做事情。我认为跟时代有关系，我再说30年前、50年前、100年前，可能三支柱是可以的，而VUCA时代变了，我们需要钻石型结构，这就是我的看法。因此我就想问各位同行，你现在是什么结构？你钻石结构了吗？这是我对同行的喊话。
| 合伙人论
无辜的外套：刚才我们谈到了整个HR团队的一个结构角色的分化以及设计，我想这个其实是一个基于组织设计的大话题，但是具象到可能我们的非常多的观众，大家很关心的个人的问题，我如果作为一个HR，有可能我现在只是一个刚刚入门的HR，或者说我已经在组织里面有五到六年的工作经验，那我也想问问背后的丝袜和kkddg，从HR如何能够更好地发展？如何能够在组织里面更具有更好的个人影响力？以及刚才两位其实讲到，比如说概念化思考深度思考，这些东西又如何去塑造？想听一听两位给我们的HR的朋友们的一些更具像的建议。
贪玩的鲜花：我以HRD咱们举个例子，以HRD举例子，我们在很多公司的HR做过接触，我举个例子你比如说调薪的时候，业务部门把调薪水的方案报到人事部了，那么这时候你会发现不同的HRD有不同的表现。
一种表现是什么呢？拿到统计表看看，可能发现里面有不合理的，但是看看也就算了，他看完之后呢，他大概就把它报到下一级，送到那审批，他就完事了。那么他像个什么呢？他像一个，我说难听点像个邮差，但是他是比较负责任的邮差，他每年启动工资的调整，他每年把表收上来，每年把这个表报上去，每年报完以后再落实下去，他是一个很负责任的一个邮差，我如果管它叫段位的话这是一段。
那么二段的选手什么样呢？二段是说我拿过来之后，我对它进行分析，我提出我的看法，甚至我在前端的时候，拿出很多很专业的方案，看上去就特别地职业，提出很多专业的意见出来，但是这是第二个阶段的。为什么呢？因为其实在公司里面，要做事情的话，你提出了专业方案有时候=不把你当个事，上边BU不听你的，上边可能也无动于衷，大概说说这事儿，当然这种人有个心态，大部分是我提完之后拉倒，你爱听不听，反正我提了，我表达了我的意见，表达完也就完了，我认为这叫段位二。
那段位三是什么情况呢？段位三是在一和二的基础上，第三个是很有态度的，这个态度你看对于什么，他拿到名单之后，他会对这名单里面的每一个人，他会有他的态度，这个态度不是基于个人我喜不喜欢他，而是基于比如说业绩问题到底怎么回事？真是这个业绩吗？你提交的名单区分度够吗？为什么这人涨了20%？那么好凭什么不是80%？他就有非常明确的态度的，他对名单会有好多的想法，他有好多的意见，并且就这意见，要和BU和决策的那个机构，要去深度交流，坚持自己的观点，这个就是说他不光有前面的那两点，第一点我认为是一段的人有敬业，二段的人有专业，三段的人要有强烈的合伙人意识。
所以第一种人我管他叫什么呢？我管他就叫局外人；第二种人我管他叫职业人；第三种人叫合伙人。
所以段位的结果，就你是局外人，对HR来讲，你是局外人，你还是个职业人，你还是个合伙人，合伙人都是我们家的，凭什么？凭什么就得给他涨工资？凭什么那个人那么重要，不给他涨工资。我就以涨工资为例，其他都不讲了。培训名单也是一样，我别的就不展开说了。所以的话，就是说第三个是合伙人，只有到合伙人的这种状态，还是我想要看到的状态，还是有可能CEO也好，总裁也好，公司最高层也好，他才真正觉得你这个人，用你当HR就对了。
如果是第一种人是什么呢？是有敬业没专业；第二种人是有专业没态度；第三种是人是什么呢？我们要做到有态度还要有专业，然后有那种主人意识，这个才可能是作为个人来讲，作为HRD来讲，你才可能是一个称职的HRD。
无辜的外套：我们从敬业的员工，到职业的HR，再到有态度的HR，这其实是一个进阶的过程，但是我是觉得在这个中间，非常非常重要的其实是第二阶段。
我们会看到的在不同的组织里面，当然有一些不错的组织，它的第二阶段已经OK了，所以它开始走向第三阶段了。但是我们有非常多的一些成长型的组织，其实还有非常多的过程，我觉得还在从1到2，你怎么能够把HR的真正的这种专业性能发挥好，当然这种专业性我觉得并不简单是，我怎么招人？我怎么发薪？我怎么熟悉《劳动法》？我觉得这个还是属于我们讲的HR职能性的专业，但我觉得很多时候来自于对人，就是最早的时候，背后的丝袜其实提到的会用人、如何用人、如何发展人、如何识别人，在这个上面我们会觉得，现在的很多HR在真实提升自己的能力上，是可以下一点工夫的。kkddg有没有什么补充？
xfdbl：我们的观察，发现一个好的HR有态度、有能力、有段位还得有一些基本功、有专业能力，但是其实总结我们今天前面都谈到的，看似一个好的HR，他其实不仅有自己的专业基础，他还是应该有一些战略高度的站位，如果更好的话，他有专业的历练也好、他有深度的交互也好、他有一些业务的深度，今天一个好的HRD，他应该还有点视野的宽度。
我的理解是他看组织，不仅看我们自己整体的组织，他还看整个产业链的组织，他看人不仅关切咱们企业家里的这点人，他配合着我的产业链的布局，我看整个产业链上的人，这是视野的宽度。
第四个，做HR真的不容易，我们还得有点人文的温度，因为很多政策、很多变革，你涉及唠叨的狗、涉及矛盾、涉及利益和立场，那么在具体跟相关方的交互过程当中，我的政策可以是有力度的，但是我的沟通可以是有温度的，所以这个沟通的软技能，这个人文温度也很重要。
最后一个软实力，还是非常非常重要的，一个好的HR他还得有人员的黏度，他可能不见得是企业里面权力最大的、可能也不是挣钱最多的、但他可以是人缘最好的，在梯队上、在层次上、在辛劳上、内外上，他有很强的人员黏性，可能是大家口碑里面都善交、能带来正能量的。
无辜的外套：听起来我们的HR团队的这种多样性感觉格外的重要一些，因为全部凝结在一个人身上，真的是比较难。
贪玩的鲜花：我们的HR同行们想一想真的不要有专业没段位，你要想一想你现在是段位几？你是合伙人吗？这是我对HR同行的喊话。
xfdbl：关于HR的段位，其实把我们今天的两个议题，包括上一期的两个议题，一个好的HR跟CEO的交互和战略价值的连接，跟BU的交互，跟业务价值的共创和增量的创造，还有我们对整个HR条限的结构搭建，以及我们HR自身能力素质和段位的提升，我最后一句话是受背后的丝袜和xsdjb的启发，其实就是从一个专业的到一个更具综合项目的职业人，最后成为企业的合伙人。不仅HR成为企业的合伙人，还能帮助企业和企业家团队打造更多的合伙人，那可能就是一个高段位的HR。