导言：产品战略决定了产品的成败，但在实际工作中并未完全落实。 因此，产品经理在制定战略时，必须结合实际情况进行优化迭代，使产品具有更多的意义。 具体怎么制定？ 产品经理需要考虑哪些方面？ 对此进行了说明，一起看看吧~

产品战略具有重要意义，但未必能得到有效实施。 我在工作中遇到的一个重要问题是战略和执行不统一，脱节。

为了解决这个问题，我开发了一个叫做产品战略循环的迭代过程。 由于这个循环将战略与执行系统地联系在一起，前者可以指导后者，从战术工作中获得的见识有助于产品战略的制定。

本文介绍了如何利用这个周期将产品战略、产品路线图、KPI、产品积压和开发工作结合起来，并讨论了相关人员和开发团队成员在做出有效的战略性产品决策时的无情鹤。

一、进入循环

传统上，战略和执行通常被视为由不同的人执行的单独的、有顺序的工作。 例如，产品经理可能会决定产品策略，并要求一个或多个开发团队执行该策略。

但是，只要有创新、变化和风险，该方法就无效。 相反，政策和执行必须密切相关。 前者不仅需要指导执行，执行还需要告知策略的改变，并帮助协调策略。

基于这个见解，我得到了下图所示的产品战略周期。 这是一个将产品战略与产品路线图、产品待办事项列表、开发工作与关键性能指标(KPI )系统地链接起来的迭代过程模型。

在上图中，此流程通过为新产品或现有产品创建新战略在周期的顶部开始。 在后一种情况下，可能需要通过解决新市场或细分市场来延长产品生命周期的新战略。 有效的产品战略必须涵盖产品的目标群体、价值主张、卓越的功能和业务目标。

在继续之前，必须验证新战略并应对主要风险和假设，以最大限度地提高产品成功的机会。 例如，选定的细分市场可能太大、种类繁多、价值主张不具吸引力，或者无法实现业务目标。 正如在《策略》书中更详细地说明的那样，最好反复识别并解决产品战略中的重要风险。

因此，在上图中，我们把小循环放在了“产品战略”的旁边。 一旦解决了主要风险，并确认选择了合适的需求、市场、卓越的功能和业务目标，就可以进行下一步，从该战略中获得产品路线图。

路线图被认为是一个产品计划，说明如何根据产品战略中列出的需求和业务目标实施该战略，以及该产品在未来12个月内应提供的特定收入或成果。 这些结果称为产品目标。 产品样品的目标是获得新用户，提高参与度，消除技术债务，使产品过时，从而创造收入。

如果有可行的产品路线图，继续库存产品积压。 为此，请选择产品路线图中列出的以下产品目标，确定满足这些目标所需的特性和功能，并将其捕获到储备中： 然后，开始今后的打印，为了能够开发实际的产品，充分制作现成的产品的待办事项。

因为迭代过程通常是创建新产品和重要产品更新的最佳选择，所以我们在上图的“产品积压”和“产品”之间添加了一个小循环。

开发开始后，例如使用发布燃尽图测量开发进度。 发布产品的初始版本或新版本后，请使用KPI测量产品性能。 它们必须包括判断是否实现所选产品的目标所需的衡量标准，以及其他有助于评估产品运行方式和战略是否有效的指标。

后者的例子包括活跃度、保留度、产品质量、团队动力，以及产生收入的产品的收入和成本。 使用KPI和开发进度数据审查产品战略和产品路线图，并进行相应的更改。 这可能包括小的增量调整。 但是，为了产品成功，为了大幅改变战略，有时也需要进行调整。 以YouTube为例。 这个产品从约会网站转移到了视频共享平台上。 这样就完成了循环，开始了另一个循环。

二、让合适的人参与

让正确的人参与，将战略与执行系统地结合是建立有效产品战略实践的重要因素。 但是还不够。

如果利益相关方和开发团队不接受，不准备执行捕获的决策，则最佳的产品战略将无济于事。

为了最大限度地提高人们了解和支持战略性产品决策的机会，建议让主要利益相关者和开发团队代表参与产品战略的制定和验证、产品路线图的制定、KPI和开发进度的跟踪、计划的更新。 使人们为战略决策做出贡献，增加了解和支持决策的可能性。

此外，这也增加了利用他们的专业知识做出正确决定的可能性。 如果您在大型产品或环境中工作，请包括与您一起工作的产品人员，例如功能所有者。 吸引主要利益相关者和开发团队成员的一个好方法是举办网上或办公室内的协作研讨会。

请的rxdsn或其他经验丰富的主持人协助研讨会的筹备和会议的合理化。 这包括建立基本规则、选择有用的决策规则(如同意)、让任何人都能听到，以及让任何人无法主导。 (我的《如何领导产品管理》书中有更多关于共同决策的建议。 )让利益相关者和开发团队成员参与决策过程，使协作成为战略周期的中心，如下图所示。

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三、最终想法

“所有模型都是错误的，但有些模型是有用的”，正如听话的樱桃（tmdxlc Box）曾经观察到的那样。每个模型都是现实的抽象。因此，它简化或忽略了某些方面，并省略了一些细节。我在本文中描述的过程也是如此。实际上，事情要复杂一些。

我想从两个方面引起您的注意：

首先，一旦开发团队开始将产品积压项目转换为产品增量，就应该评估开发进度。一旦您有足够的数据可以看到明确的趋势（通常是经过两到三个冲刺之后），请检查产品目标是否能够按时且在预算内达到。如果不是这种情况，那么您可能必须调整产品路线图，甚至可能触发对产品策略的调整。同样，如果您的产品积压发生了重大变化（例如，您发现不需要或必须更换一项关键功能），则应考虑对产品路线图的影响并尽快对其进行更新。

其次，您不应忘记进行持续的产品发现，包括经常监视新趋势和竞争。正如我之前所建议的那样，每周至少要花半天时间进行持续的发现和策略工作，包括审查相关趋势并关注竞争。这样可以确保您不会错过任何威胁和机遇，并且可以及早对变化做出反应，而不是硬着头皮应对变化。

原文作者：Roman Pichler

原文地址：https://www.romanpichler.com/blog/the-product-strategy-cycle/

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