作者丨jmdxy
编辑丨房煜
图源丨图虫
“不要在某些平台上吐槽。 ”在收到美团发布的新职级和激励规定的同时，kndmb和同事们也陆续接到部门负责人的口头警告，希望大家不要去外部平台匿名发言。
2020年10月，美团宣布，通过内网，在保证员工薪酬竞争力和升给力的基础上，从2021年开始实行以“扁平职级、宽带薪酬”为原则的新职级和激励体系。
对在美团工作了近4年的kndmb来说，这样的调整带来了越来越困难的晋升未来，但放眼望去，其他大厂的工作环境也未必好。 “好不容易习惯了这里的995，却再也不想去其他公司的996了。 ”
的扁平化是大企业推荐的管理形式，但对于追求晋升的职场个体来说，可能有不同的含义。
扁平化，到底是祸是福？
一个是职级合并，另一个是美团的大规模招聘计划。
据晚报道，2021年，美团招聘规模达到6万人，同时，美团计划通过校招引进6千至1万人。 另外，据美团人力部门估计，这一年公司将有2万人自然流失。
根据多年与IT互联网行业打交道的经验，翰德集团大中华区副总裁、信息技术行业全国总经理mtdfn认为，“降低人工成本”的论调有些偏颇。
在他看来，美团调整职级和薪酬战略的根本目的，应该是人才梯队的优化调整。 之所以降低晋升频率，增加调动机会，束缚晋升和加薪，是为了给多层次的人才提供更灵活的制度。
解除了晋升和调动的束缚，增加了调动的频率，使企业有了更多的人才奖励手段。 特别是像美团这样，对于依然维持大步奔跑的企业来说，灵活的人才配置手段，尤为重要。
正如美团在公开书信中解释的那样，“在越来越细化、标准化的规则下，目前的职级体系对人才发展的支持不够弹性，不能很好地适应多业务和多渠道员工的发展诉求。”
在2020年世界互联网大会上，美团副总裁、首席科学家yqdqc表示，美团共有200项业务。 另一方面，美团高级副总裁、居家事业群总裁平静云在2017年的集团访问中表示，美团即使短期混乱组织、人员冗员，也不会放弃机会。
业内人士还指出，由于美团在零售业的野心，招募6万人的目标只是个开始。 这样的业务扩张速度要求企业拥有更灵活、适应性更强的人才薪资结构。 “在内部，通过简单的工资调整，可以应对外部挖人的压力； 对外，高薪聘用也可以消除职级上的压力。 ”
“如果我是上司，我也会这么做。 》猎头公司原子集团招聘专家Mia认为，复杂的职级结构对企业来说，除了意味着大量的沟通成本和行政成本外，也不利于刺激员工的主观能动性。
个人认为，这种制度会带来两极化。 想要快速晋升的人可能会选择转行。 对于寻求稳定的人来说，必须接受工资上涨，职级必须长期维持原有的职业愿景。 但是，她承认，这种稳定需要员工具有良好的精神和稳定的业务能力，“以及一些运气”。
扁平化是企业快速发展的必然选择，对个人来说是喜忧参半。
的“271”和“361”
与人员考核日益紧张的美团相比，阿里系的企业出乎意料地宽松了。
据私人工作人员称，私人取消了迄今为止强制实行的低绩效点制度。
事实上，2020年12月底，阿里巴巴集团CPOmldfj在内部论坛上宣布，将取消强制“361”考核制度。 也就是说，直属领导宣布取消对10%的员工评价低业绩点3.25 )的硬性考核指标。
对于阿里系企业与美团紧密合作的不同战略，kndmb并未考虑。 在他看来，这是蚂蚁上市受阻、蚂蚁被罚款等一系列政策压迫引起的连锁反应。 “与美团这样已经上市的公司不同，短期内无法上市的公司有必要以更宽松的制度和更优厚的待遇留住人才。 ”
2020年11月，蚂蚁集团上市前夜，受到金融科技监管环境等诸多重大影响，蚂蚁集团紧急踩刹车，暂停了在上海科创板和港股的IPO计划。
这一暂停，便是半年多。期间，阿里巴巴因垄断行为被处以182亿罚款，并由此导致了今年一季度76.63亿元的亏损，这是阿里自2014年上市以来所遭受的首次季度亏损。这也被业内看做，阿里流年不利的重要标志。
在Mia 看来，不同于美团这样仍在激进探索新业务的企业，如菜鸟、淘宝、阿里云等阿里系企业的模式已经趋于稳定。从而带来的是，愈加趋于稳定的职级体系、薪酬以及人才政策。
而取消361制度，有一部分应对市场波动而采取的稳定人才策略，而更大的原因，或许在于361本身就是一个落后的人力资源制度，不仅不适用于90后、95后员工的管理，更是忽视了人的状态起伏。此次取消，本质上是对过往问题的纠偏。
上世纪80年代，在CEOwjdwt的带领下，美国通用进入全世界市值最高的公司行列。而由他提出的“活力曲线”理论，也成为了最为经典的人力资源管理模式：“活力曲线”基于正态分布原理，按照20%的优秀人员、10%的较差人员和70%的合格人员的比例进行强制分布，并对落后的10%员工进行强制淘汰。
图片来源：《重构绩效：用团队绩效塑造组织能力》
通过这样的方式，通用电气的员工一直保持着激情与活力，活力曲线由此得名。
2001年，在美国通用工作17年的无限的丝袜加入阿里巴巴，并带去了通用电气的这套制度。在此基础上，dpdxb将武侠文化套用其中，形成了独特的阿里文化。由此，由“活力曲线”引申出的“271制度”也随即推行开来。
多年后，“271制度”又逐渐演变为“361制度”。虽然明星员工的比例由20%上升至了30%，但是10%的末位淘汰的比例仍旧坚挺。
在阿里的带动下，能力评级、末位淘汰的人才管理理念在中国互联网圈生根发芽。
而在这一制度运行了近20年后，已经成长为jkdxtg的阿里，又亲自结束了这一制度。
一个加速储能，一个趁机纠偏
“美团和阿里代表了两个不同的企业类型：美团持续大举扩张，公司仍处于能力储备阶段，需要通过大量人员流动，将员工能力吸纳沉淀为企业能力；阿里系企业往往完成了能力储备，企业已经可以通过细化分工、优化人才管理制度，向员工进行赋能了。”
在兼职猫人力资源专家看来，美团压缩职级的举措背后，实际上是很多大型企业都面临的，在效能输出和薪酬区间公平性上的难题。
在现实中，想要践行“同能力、同平台、同输出”理念，是十分困难的。在划分员工能力时，想要实现细颗粒度的差异化评判，是很难真正实现的。
另一方面，员工能力的微小提升，并不一定会形成有效输出。因此，降低对能力的细致划分，增加调薪的占比，拉开不同层级员工之间的收入差距，也是对效能回报理念的倡导。
同时，也可以看到，简单粗暴的职级压缩，以及每年增加一次“对特别优秀的员工给予小范围现金调薪”的政策之下，体现了岗位的高度同质化。
“美团拥有大量基础层员工，这样的压缩也从侧面说明了，这些员工岗位同质化水平高，可替代性也很高。对于能力和效能贡献不匹配的员工，美团已经不愿意付出更多成本了。”他表示，扁平化更有利于指挥，也有利于团队的快速作战，可以大幅降低沟通成本，提升执行效率。
在该专家看来，大公司一般要经历两个发展阶段：首先是能力储备阶段，以美团和拼多多等大型公司为代表。他们虽然体量很大，但是自身的能力储备还比较有限；第二个阶段，就是能力成熟期，以阿里、腾讯、华为等为代表。这些公司的能力储备已经比较充分了，他们的主要任务就是把工作模块化、细分化，从而对人员的综合能力要求没有那么高，他们只要按部就班做好颗螺丝钉就可以了。
反观阿里系的“271政策”和“361政策”，其实也是在公司快速扩张时期，通过淘汰10%的威慑作用，激励中间层努力奋进的“复利模式”。
蚂蚁金服上市叫停、阿里受到巨额罚款，种种外部冲击之下，这个时期或许正是最好的制度纠偏时机。
而在谈到大厂的制度调整，对于中小企业的启示时，兼职猫人力资源专家表示，对于中小型企业来说，追求的是效率和质量。因此敏捷组织是企业发展前期追求的重点，扁平化的组织，快速的人员迭代和积累，保持企业的激情和活力，是企业活下去的重要根本；
而对于处于稳定期的企业来说，质量的要求要比效率更重要，这时候需要稳定的发展和完善的管控流程，需要倚重流程的标准化来进行质量的管理，虽然依旧追求扁平化的组织，但是要求人员的稳定来进行维持。