下周末应华南CIO协会邀请参加在珠海的华南CIO大会，并做《从数字化转型到云原生-架构规划方法论》主题演讲。 这份资料的PPT在我的头条文章中已经被共享了，但是因为演讲时间只有25分钟，所以资料也进行了适当的缩小和调整。
我今天在这里做演讲内容的初稿。 请作为参考。
企业数字化转型的三大核心
企业数字转换的三个核心：连接、数据、智能。 通过连接形成业务协同，在业务协同的过程中生成数据，最后通过数据的分析生成智能化能力，三者之间出现了阶段性的关系。
对连接的理解本身需要从连接范围和连接类型两个层面来看。
连接范围最开始是企业内的横向连接和纵向连接，横向连接和整合一般以ERP为核心，解决类似供应链，财务端到端流程配合。 纵向连接一般以MES CIM为核心，引入物联网技术解决纵向制造执行和协同。
解决内部连接问题后，打破企业边界扩展到外部连接。 也就是说，几年前经常成为话题的消费者互联网，强调的是与c端用户的直接接触能力，就像早期的自建EC平台一样，现在的公有领域的私有领域流量经营、数字营销等都属于这个范畴。
这几年关于产业互联网谈了很多，更加强调产业链上下游、各种金融、物流、保险等第三方的全生态链整合和能力开放。
连接类型从最初的人与物的连接发展到现在的人与人、人与物、物与物之间万物的相互连接能力。 在这个过程中，物联网技术、5G、边缘计算等技术得到了很好的支撑。
企业数字化的核心逻辑
企业数字化的核心逻辑是解决现实世界和抽象信息世界之间在时间和空间两个层面上的高度融合统一事物本身的发展信息和事物的时空信息不应该人为分割，同时事物信息的收集应该自动化而不是人为输入和中继。
这里一个是时空边界的打破，另一个是时空信息的融合。
时空边界的打破本身伴随着互联网、IT硬件和软件技术的迅速发展。 出现在云端的三个层面。 云计算从早期的IaaS云发展到现在主流的云计算，在流水线层面发展到现在的5G网络，在终端层面从物联网发展到各种智能终端、边缘计算能力。
时空信息融合本身就是想实现现实世界和抽象世界的高度联动和统一，就像现在常说的数字双胞胎一样。 它本身又体现在两个方面。 一个是来自物流的信息流，这个信息流的生成不应该人为输入和保障，其次任何信息流的生成都应该带上空间地理信息。
数字化转型能力框架
数字化转型能力和方法论框架的重点仍然是平台化、服务化、场景化三个核心要点，并按照连接、数据、能源赋予三个核心目标和要求展开。 简单总结一下，就是一大平台、两大中心、三大业务价值链、四大场景。
一大平台是技术支撑平台。 其中，云原生、物联网、数字双胞胎、5G等可以纳入技术支撑平台范畴，技术支撑平台的核心特征与业务无关。
2大中心即常说的额度数字中台能力，强调共性业务能力的下降，包括业务能力中心和数据能力中心，为APP的上升提供可共享的业务和数据服务能力，支撑业务的运营和运营。
三个业务价值链围绕内部信息化、消费互联、产业互联三个层面展开，具体衍生出四个重要的业务场景。 内部信息化衍生自围绕ERP的改造优化场景、智能制造纵向集成业务场景。 消费互联典型的是当前的数字营销场景，而产业互联则是如何整合上下游资源，构建能力开放的服务平台。
传统企业体系结构规划方法
从多年前进行信息化计划时开始，就采用了EA企业架构、TOGAF和ARIS等架构计划方法论。 另外，在体系结构计划中纳入了SOA和云计算的思想。 这两种思想融合的一个典型特征是体现了平台的应用，服务消除耦合。
在当前云本机技术的发展下，进一步优化了体系结构的规划方法。
其一，在体系结构规划的技术体系结构规划方面，从单纯的IaaS云规划发展为PaaS云规划，从单纯的运行状态发展为全生命周期技术规划，引入了云原生技术平台。 二是在应用规划层面引入了微服务，大幅调整了传统的单体应用设计规划方法。
数字化转型IT架构规划方法论
企业数字化转型不是推倒重来，而是应该更清楚地认识自己的能力，根据能力进行重构和整合。 因此，方法论的核心是根据垂直业务场景快速构建业务和it APP交流，满足场景需求，实现业务目标。
整个计划仍然体现了平台应有的层次思想，纵向分为计划启动、场景分析、业务建模、技术建模和落地五个大阶段。
在计划启动阶段，重点是根据企业的核心战略和业务目标，识别重要的垂直化核心业务
务场景。而场景分析层面重点仍然是基于流程梳理分析方法对业务场景详细的业务活动，业务对象，业务协同点进行分析。在业务流程梳理清楚后这里就到了一个关键点，即需要去思考如何支撑这个业务流程，我们有哪些已经具备的可复用能力，还需要新构建哪些能力。对于已经具备的能力哪些又属于技术平台的纯技术能力，哪些又属于已有业务系统能够提供的可复用的业务能力。而对于新需要构建的能力又如何融入微服务思想拆分为离散自治的独立微服务去灵活开发组装。
也就是最终你希望的核心业务场景或流程，实际是你构建的多个微服务能力+已有平台层可复用能力的快速组装来完成的。
当这块思考清楚后再进入到落地实施阶段，而实施本身又引入敏捷方法论，通过短周期迭代实施快速的落地。
架构规划核心-业务场景驱动能力设计
在企业数字化转型过程中，企业架构不是全新设计，而是如何最大化保留当前遗留的资产。因此业务架构的重点变化是基于业务场景驱动的能力识别和定义；应用架构的重点转变为微服务和分层；技术架构的重点转变为云原生核心技术底座。
从这个图可以看到数据架构本身贯通了业务架构和应用架构，同时在数据架构规划中引入领域对象和领域模型，领域对象可以起到很好的衔接业务架构的业务对象，应用架构中的数据库对象的作用。
对于业务架构和应用架构，在我去年的架构方法论优化中建议是将其合并为一个架构，现在最新思路还是不合并，毕竟业务架构是业务人员视角，应用架构是技术人员视角，但是业务架构本身和应用架构之间还是体现了相互一一映射的关系。
即业务架构中的业务组件对应到应用架构中的微服务模块，而业务能力对应到应用架构里面的API服务接口，业务架构中的业务流程对应到应用架构中的微服务组装和编排最终形成业务流程。
不论是业务架构还是应用架构，能力的识别和组装始终是关键，而这个本身又回到了SOA的核心架构思想。
数字化转型下技术重构和组织重构
对应技术重构大家比较容易理解。即从传统的技术平台或IaaS云资源池发展到了云原生技术平台，强调的是PaaS容器云和技术服务能力提供。而共性业务能力下沉为数字中台能力，对应传统的单体应用建造转变为微服务，而传统的ESB总线方式的集成转变为基于API网关的能力开放和基于ServiceMesh的去中心化集成。
但是数字化转型下往往更加重要的是组织重构。
在前面谈到过章鱼理论，即章鱼有大脑和触角，而每个触角都有类似小脑功能的神经元细胞，即在捕捉耍酷的灰狼和躲避危险的时候，触角可以不经过大脑即完成快速响应。对应到企业内部数字化转型同样道理。
传统的IT部门和IT系统应该转变为下沉为后台能力，核心是提供可复用的基础能力，这个能力包括了技术能力也包括了可复用业务能力。而在上层基于核心的业务场景和战略目标，构建一个个独立的灵活业务经营体系。
每一个业务经营体里面都同时具备业务，技术，运营三方面的人员组成铁三角。即为了满足创新业务的一些定制化开发在这个独立经营体就完成，而不是将需求提供给IT部门去开发，IT部门更多的是做好共性能力支撑。铁三角三个角色集中办公，协同作战往往才能够最高效地将业务需求转变为前端IT应用，并敏捷响应各种变化。