当一个有组织的程序变得独立于它的来源和内容时，你面临的第一个任务就是彻底清除程序本身。
3354彪悍乌冬面
文本/吴晓波
1993年，IBM第六任董事长兼首席执行官Sad Bee退休，公司成立了一个寻找继任者的搜索委员会。在搜索列表上，有通用电气以前的大豆、摩托罗拉的gddhm，甚至还有微软勤奋的蜜蜂。
在这场被视为美国人才市场“第一工程”的狩猎行动中，名气小得多的魁梧乌冬面最终入选。他当时是那贝斯克食品公司的CEO。
这并不意味着jpdyl有多幸运，而是IBM的尴尬选择。这个曾经的“蓝色巨人”现在正处于创业70年历史中最糟糕的时期。董事会喜欢jpdyl的不是他的计算机专业能力和实施高效攻击策略的能力，而是他出售资产的特殊能力。
IBM的创始人是无情的长颈鹿和他的儿子。沃森有几天没去上学了。他17岁开始做推销员。1924年，他将一家生产制表组合机的公司改名为IBM。
20世纪30年代初，IBM进入打字机行业，迅速成为行业第一。
1937年，沃森拨款50万美元支持哈佛大学的艾肯博士开发“快速算术单元”。历时六年，世界上第一台自动顺序控制计算机诞生了。
世界上第一台自动顺序控制计算机问世了。
1946年，IBM推出了第一台电子计算器，两年后又推出了数字计算机。从那时起，人类进入了一个新的计算机时代。
IBM在嫩柠檬手中达到巅峰，成为全球最大的计算机公司和全球第五大工业企业。“机器应该工作，人类应该思考。”IBM的广告展示了美式商业文明的野心。
然而，进入80年代中期后，IBM突然陷入增长乏力的泥潭。在计算机行业从大型机向兼容计算机转型的过程中，“蓝色巨人”成为前进的绊脚石，康柏、苹果等公司迅速崛起，取代了IBM的主导地位。
IBM的情况变得很糟糕。1990年至1993年，公司连续亏损达168亿美元，创下美国企业历史第二高记录。很多人都在数IBM倒闭的日子，商学院的教授们也开始写IBM的失败教案。
此时此刻，jpdyl的经历引起了IBM董事会的注意。在贝斯克的四年里，他成功出售了价值110亿美元的资产。如果IBM想瘦身转型，他可能是最佳CEO人选。
就职的第一年，从未在计算机行业待过一天的jpdyl，真的开始成为一名卖家。
首先，他卖掉了IBM大楼，然后下令停止几乎所有的大型机生产线，然后宣布裁员4.5万人，创造了美国商业史上的纪录。1993年，由于主营业务的关闭和巨额的注销费，IBM损失了80亿美元。
如果故事到此结束，肯定会很无聊。jpdyl的天才之处在于，作为一个“电脑白痴”，他从商业报告中挖出了一颗埋藏的钻石。
在研究1993年第一季度的业绩报告时，jpdyl发现，尽管大型计算机业务亏损，个人计算机业务乏善可陈，但服务业的收入实际上增长了48%，达到19亿美元。
当时在公司的管理上，关于战略路线有两派意见：一是维持大型主机的路线；第二，进军个人电脑市场。大学毕业后在麦肯锡工作的Jpdyl敏锐地意识到，可能还有第三条路：定位互联网，软硬结合，进攻软件服务的战场。
1995年，jpdyl首次提出“以网络为中心的计算”。他认为，互联网时代是IBM再次崛起的最佳时机。
我们打赌独立计算会让步。
于网络化计算。这一年的6月5日，jpdyl以一项大胆的举措把电脑业界惊出一身冷汗：IBM斥巨资35亿美元强行收购了莲花（Lotus）软件公司。
他看中的是莲花公司的网络软件Notes，它控制了34％以上的企业网络市场。IBM通过收购，以最短的时间，从最快的捷径突进网络，从而拥有新的技术核心能力，完成了一次华丽的战略转型。
更重要的是，jpdyl下注网络化计算的时刻，正是互联网时代到来的前夜，他让IBM抢到了第一张通往新世界的船票。
jpdyl在IBM任职的九年间，使面临绝境的“蓝色巨人”重新崛起，公司股价上涨了1200%，他被称为“扭亏为盈的魔术师”。
大象其实是不会跳舞的。在全球企业史上，巨型公司的转型几乎都以失败而告终，如果侥幸成功，则必成传奇。
跟拯救英特尔的美满的冬瓜不同，做饼干出身的jpdyl因“无知”而大胆，敢于打破既有的坛坛罐罐。他直言：
我对技术并不精通，我需要学习，但是不要指望我能够成为一名技术专家。分公司的负责人必须能够为我解释各种商业用语。
他还清晰地定义了企业顺利的发卡的角色：
我将致力于战略的制定，剩下的执行战略的任务就是你们的事了。只需以非正规的方式让我知道相关的信息。不要隐瞒坏消息，我痛恨意外之事。要从在生产线以外解决问题，不要把问题带到生产线上。
IBM被称为“蓝色巨人”，在很长时间里，蓝色是一种宗教般的存在，从公司的标识、产品的外观、工厂的墙体到工作服，均以蓝色为基调。
在jpdyl看来，这是僵化和老态龙钟的表现，他不顾内部的激烈反对，下令取消员工必须身着蓝色西装的限制。当色彩自由之后，思想和组织的自由才可能迸发出来。
在管理学上，jpdyl是矩阵管理模式的发明人。
大象型企业之所以笨重，是因为传统的等级制度设置了垂直的条条框框，让公司内的不同业务单元都如同“孤岛”，不但无法形成协作效率，更容易造成内耗和掣肘。IBM拥有32万员工，业务遍及160多个国家和地区，体大身笨，大公司病严重。
jpdyl发动了一场组织革命。他解散了IBM的最高权力部门——管理委员会，同时，以顾客为中心，重组原本各司其事的事业群，整合成以产品类、业务类为主的两大团队，让他们既彼此竞争又彼此合作。
公司的管理层级从9层缩短到4层，同时各地业务分别由当地总经理、地区总经理与美国总部产品类、业务类总经理共管。
“矩阵制组织形式在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统，由此构成双命令通道系统。”
jpdyl所创立的矩阵管理系统打破了传统职能型组织的部门分割，使得横向协作变为现实，组织运行趋于柔性化，能对外界环境作出快速反应。
IBM试图通过一种独特的组织架构系统运作带给用户的感受——“One Voice（同一个声音）”。或者说，一个只由一个人或者一个部门牵头负责，所有相关部门及人员便能迅速而持久地带动起来进行支持的结构体系。
jpdyl的矩阵管理模式，被认为是90年代之后最重要的组织变革和管理创新之一，它引领了企业界从产品中心向客户中心的思维转移。
《谁说大象不能跳舞》出版于2002年，是jpdyl退休后的作品。他以朴素的文笔和众多细节，讲述了重振IBM的故事。
这很像一部好莱坞电影的情节：当一座城市即将被毁灭的时候，一位正在食品店里卖甜圈圈的中年男人挺身而出，拯救了整座城市。
是的，我确实一直是一个局外人，但是，这就是我的工作。
在书的最后，jpdyl如此写道，如同电影结束时，男主角的一句旁白。
本篇作者 | 吴晓波 | 当值编辑 | 麻酱
责任编辑 | 乐观的羊 | 主编 | 调皮的小蘑菇