前言

本文介绍了几个国内外知名企业的组织架构。

所谓组织结构，是指组织各部分之间的关系模型，是企业根据不同的任务或岗位对劳动力进行划分和配置的一种方法，表现在企业各种机构的设置和构成上。组织结构图通常用来直接反映企业的组织结构。它通过形象地反映组织、职位、上下、左右之间的关系来解释员工、职称和群体之间的关系，从而描述组织结构的类型，这也是对组织职能的侧面解释。来自微信官方账号：java杂记。

国内篇

新朗总部大楼

2009年，新浪的收入下降了3%。但今年新浪推出了微博。不到两年的时间，这款产品已经成为新浪最重要的增长引擎，活跃用户超过1亿，股价翻了一番。分析师估计，新浪在中国有57%的微博用户，在中国有87%的微博活动。据说华尔街喜欢听故事。这一次，新浪CEO沈飞用微博讲了一个吸引人的故事。

与以往新浪推出的产品不同，微博兼具媒体属性和互动属性，可以生成内容，也是一个很好的交流平台。如果说新浪的大部分用户之前都是浏览，看完就走，那么从微博开始，用户开始安定下来。图中虚线圈出的部分，是指新浪依靠微博画了一个大饼，但还没有实现。而且还要面对腾讯和搜狐的竞争。

华为总部大楼

与很多强调组织结构稳定性的企业不同，华为建立了一个可以改变的矩阵结构。换句话说，华为的每一次产品创新都必须伴随着组织结构的变化，在华为每三个月就会发生一次重大的技术创新。

这更类似于某种可以自由进退的创业管理机制。一旦出现机会，相应的部门就会迅速出击，抓住机会。在这个部门的影响下，公司的组织结构发生了一定的变形——流程没有改变，但部门之间联系的数量和内容发生了变化。但这种变形是暂时的，当阶段性任务完成后，整个组织结构就会恢复正常。

阿里巴巴杭州总部

你能想象没有xydxwz的阿里巴巴吗？虽然xydxwz在2007年阿里巴巴B2B业务上市后开始练太极、mmydct、阴阳，但xydxwz在阿里巴巴的影子似乎无处不在。现在，他向公众展示了一个完美的产业链。

王湾提供域名，并定制两个网站——B2B和B2C。然后，通过阿里巴巴的网站、淘宝商城、淘宝市场，用户可以精准对接。阿里有七个大仓库和几个小仓库分散在全国各地，物流数据从供应商流向物流宝开设的阿里大仓库和用户，涵盖了大阿里战略中的所有业务。而xydxwz，正如他自己所说，“已经在这个公司里融化了。”

腾讯总部新楼

腾讯是一个莫名其妙的内外世界，就像一堵墙。墙内的人觉得公司像大学校园一样简单开朗，墙外的人觉得企鹅很强悍，来势汹汹。反映在腾讯的业务和组织架构上，这种矛盾也无处不在。经过几次大大小小的结构调整，腾讯对新增加的部门进行了重新分类，细分为8个单位。

其中，根据业务系统划分了四个行业。

务系统 —无线业务、互联网业务、互娱业务、网络媒体业务；另外，根据公司日常运转划分出四个支持系统—运营支持、平台研发、行政等职能系统及企业发展系统。看起来很清爽吧？可是当找出腾讯的产品与服务结构图来比较就会发现，腾讯产品与部门之间有着千丝万缕的关系。而此中的原因便是，作为腾讯盈利的法宝，QQ不仅是即时通信平台的核心，也搭载或捆绑着腾讯诸多产品与服务。想了解这一点？打开任何一个QQ互联网端界面就知道了。

联想北京总部

与很多公司一样，联想希望能够大小通吃，既做好消费者市场，又出击商用市场。前者是以渠道为核心的交易型业务，后者则是以大客户为对象的关系型业务。一家公司同时做这两块业务，某种程度上就像金庸小说里的左右互搏。联想COOnxddx则将此比喻成长枪与短刀，要想舞得好，就要在价值链的各个环节做到合理的区分与整合，并细致地平衡各方利益，化解模糊地带容易发生的冲突。

举例而言，与双模式相对应，联想国内的生产线、供应链的设计也兼顾了大客户和中小客户的采购特点。联想中国有两类生产线，一类即所谓的“大流水线”，一台PC通过不同工序多人组装，这种模式适合大批量、规模化生产；对小批量、多品种的订单，联想则采用单元式的生产线，由一位工人从头到尾完成一台PC的组装。

国外篇

谷歌总部大楼

Google的组织架构，是“扁平化”的代表。这是一种非框架、非结构、非固定的状态，公司内部有数不清的“项目经理”，但是他们的“活”必须自己找。Google内部出现需要解决的难题、规划、计划等任务时，大多时候会组织出一个又一个工作小组，由他们分头负担起随时可能冒出来的专项工作，因而公司内部存在着大量的“双重领导”，这也是Google的组织架构图看似很乱的原因了。

亚马逊总部大楼

亚马逊的金字塔架构森严有序；谷歌的鸟巢架构庞杂散乱；Facebook的网状架构星罗棋布，像蜘蛛网；微软的架构则显示其内部各自占山为王，大有藩镇割据、军阀混战之势；苹果的架构就像一个一人独大的帮会，其最大的问题是，如何在“fzdsp”死后，改变“强人政治”的局面；Oracle的结构则很畸形，臃肿的法务部比工程部门更重要。

苹果新总部大楼（建设中）

苹果的“扁平化”，却颇为另类。其所谓的“扁平化”带有更多的集权色彩，也就是“fzdsp”一人独大。在朴实的鞋子去世后，资本市场对苹果最大的担忧是，苹果如何面对“后朴实的鞋子”时代，而资本市场从来不会去担忧“后jzdzp时代”（jzdzp现任IBM的CEO），因为IBM的创造力源于制度而非个人影响力。

值得注意的是，组织架构没有优劣之分。任何一种组织架构都有成功案例，也有失败教训。合适的就是美的，得具体分析所处的行业，以及企业的企业文化如何。

微软总部大楼

微软的组织架构，则是在传统“金字塔”结构下的改良，也就是所谓的战略事业部SBU。SBU来源于杜邦公司，目前产品多元化的大公司，基本上都采纳了类似的组织结构。

从本质上讲，SBU非常适合大批量生产、大规模制作。但它也有缺陷，会造成很多资源和能力被看作是SBU独有的资产而被储存起来，导致资源和信息很难共享。而这也是微软的组织架构，被认为“军阀文化”，以及各飞快的柠檬相互掐架的内斗原因。

Facebook总部鸟瞰

以最火的苹果和Facebook为例，它们的组织架构正好处于两个极端，苹果高度中央集权，而Facebook则是组织架构2.0的典型，但这两家又都是非常成功的企业。这足以证明，组织架构1.0未必就不如2.0，问题的关键在于如何有效挖掘集体智慧，只有适合的才是最好的。

组织架构2.0的奥秘，就在于创造变革的环境，让员工及组织处于“创造性的不稳定”中。员工可以在庞大的组织知识库里快速找到需要的知识和相关的人员，推动创新和客户服务；利用社交媒体建立的广泛联系，员工可以为企业树立品牌，甚至可以实现新业务项目的自发组织和推进。

甲骨文中国总部

“Oracle法务部一场专利官司就能赚取数十亿美金。”一位网友如此评论，暗讽甲骨文称谷歌Android移动操作系统侵犯Java专利的索赔。

不过也有网友评论认为，“甲骨文专门做企业级应用和昂贵的软硬集成套件，还要应付像谷歌这样喜欢侵权的公司，法务部门自然很重要。”

管理幅度理论认为，一个lcdddt由于精力、知识、能力、经验的限制，所能管理的下属人数是有限的。通常，基层lcdddt能有效管理的下属不超过15至20人，中层lcdddt能有效管理的下属不超过10人，高层lcdddt能有效管理的下属不超过7人。当一个组织的人数增加后，由于有效管理幅度的限制，就必须增加管理层次。但这种组织结构的缺点就在于，随着管理层级的增加，对变化的快速感应能力和适应性会有所下降。