KA（即KEYACCOUNT）经理，这个来自西方的称呼为这个职位平添了几分时尚感，身为医药厂商的KA经理，一手抓着公司重要的营销资源，一手抓着公司的重点连锁药店客户，连接两端的他们通常是公司主要业绩与利润的来源，KA战场可以创造令人羡慕的辉煌“战绩”，也对KA经理的综合素质提出了更为全面的高要求。
三大关键能力
小林是西北某大型连锁药店采购部的大客户经理，接触过形形色色的KA经理，在他眼中，具备以下关键能力的才可称得上是金牌KA经理：
资源整合能力
医药厂商可投入零售终端的资料种类繁多，比如促销活动、公益活动、费用支持、培训资源、医生资源、新品推广活动、广告宣传资源等，这些资源有些直接由KA经理掌握，有些则需要KA经理向公司争取，优秀的KA经理往往能准确判断出公司哪些资源是连锁药店所需要的，并且能有效将这些资源融入到与连锁药店的合作项目中。小林遇到过一些KA经理，不能或不敢在与连锁药店采购人员谈判时明确拍板可以争取到哪些资源，“每位采购经理要面对很多位厂商人员，如果KA经理无法快速做出决策、判断，我们的谈判效率会非常低。”连锁药店所需很实际，如果KA经理经常无法满足，连锁药店的采购人员会认为KA经理合作的诚意不足，或者调动资源的能力不够。
项目规划能力
KA经理坐拥大量资源还不够，他必须懂得把这些资源转换成一个项目，一个与连锁药店利益点契合、与目标商品特性契合的项目。“我们并不是单纯需要几万块钱的促销费用，我们更欢迎能协同把资源转换成销售力的综合性项目。”
小林坦言遇到过一些KA经理，他手里确实有项目，但这个项目与连锁药店并不是很合拍，“我们企业有自己的促销计划，他没有考虑到连锁的发展节奏，提前也没有沟通，一来就自顾自地说自己的项目，感觉双方交谈不在一个点上。有时候他们给我们的项目时间非常紧张，因为准备不充分，连锁只是非常被动地配合，往往落地后效果并不好，也许只是完成了他们自己公司需要考核的一些点，这类活动对于连锁来说意义并不大，对于厂方来说资源也并没有得到很好的利用，很浪费。”
很多时候，连锁药店的采购经理在考虑与厂方的项目合作时更希望有一个长远的规划，“今年如果合作效果很好，明年就可继续深入”，但如果合作过于仓促，对于采购经理制定来年的合作计划基本没有可参考的价值。
超强执行力
KA经理的职位听上去很风光，而要做到优秀需要付出常人无法想象的辛苦。王姐是国内某大型医药厂商的资深KA经理，她可以在不到一个月的时间内，在三个省组织20多场培训会，而且全程主讲；同一公司的另一位资深KA经理小张在自己负责的省份每周组织一至两场与集团公司另一产品的PK赛……他们的超强执行能力常常令同事望尘莫及，也为他们在客户圈中打造出了极好的口碑。他们的勤奋、及时跟进保证了各个项目的有效落地，这也是包括小林在内的诸多连锁药店采购经理非常认可的KA经理之重要能力，“项目实施过程中需要配合的环节非常多，连锁药店实际上并没有太多的专人去负责，有些连锁药店可能在项目实施的专业性方面也有所欠缺，如果厂方KA经理不做销售进度追踪，项目实施需要连锁药店人员一一跟进非常累且无法做到面面俱到，项目实施过程容易出现问题，导致合作效果大打折扣。”连锁药店需要的不仅仅是厂方在物力、财力方面的支持，还包括专业性较强的人员支持。
如果具备以上三项能力，这位KA经理一定是连锁药店所青睐的，因为他有足够的能力帮助连锁药店上量赚钱，当然，连锁药店给予他的回馈也是非常丰厚的。
老杨是某药厂的资深KA经理，他每次去连锁药店拜访，连锁老板必亲自请他吃饭，业务在闲谈之间就能敲定。连锁药店一般不愿意帮厂家压货，但老杨能做到在药品销售的淡季，药店帮他压600万元的货，而该季度正常的月销售一般也只能做到500万元，能让连锁药店心甘情愿这样做的一个重要原因是：老杨有能力帮他们动销。
四大基本素质
除上述三点关键素质，连锁药店的采购经理们认为优秀KA经理还必须具备以下基本素质：
沟通协调能力
有时候KA经理的上司会因为一些大项目亲自与连锁药店的老板会谈，这时候KA经理的角色定位会比较微妙，他是厂方代表，却又不是连锁药店的对立方，因为他的业绩还需要连锁药店密切支持与配合才能达成，所以小林认为，“与连锁药店谈判时，KA经理不能只顾着争取自己的利益，而应该充当润滑剂，灵活变通地去寻找双方的利益平衡点。比如当双方大老板谈判陷入僵局时，他会迸发出一个想法，提出双方都能接受的解决方案。”但在实际工作中，小林遇到过不少“誓死捍卫”厂方利益的KA经理，最后的结果可能是不欢而散，而且高层谈判失败后挽回的余地更小，从个人角度看，损失最大的还是这位KA经理。
关于这点，贵州一品药业连锁有限公司商品采购总监成其勇深有同感，他欣赏的KA经理一定能“把事情与感情分清楚，站在中立角度解决双方的分歧意见，用数据说话，结合行业的参考数据大胆提出问题解决方案”。
在公司与连锁药店的谈判中，一旦出现状况，聪明的KA经理有时候还会主动“背黑锅”，把责任揽到自己身上，为谈判进一步深入修个台阶。擅长沟通协调的KA经理会让连锁药店觉得他是自己人，而对于厂方来说，只要能谈成合作，让产品大卖，KA经理便功不可没。
解决问题的能力
从采购到项目合作，人、钱、货……环节多，事情琐碎，随时可能出现各种问题，这时候连锁药店需要一位能积极快速解决问题的KA经理，“有时候一次两次都没办法解决，对这位KA经理的工作能力或是态度也会产生质疑”。
小李是某药企的优秀KA经理，面对客户，他有着非常强的服务意识，“我会让我的客户知道，遇到重要的解决不了的问题一定给我打电话，只要不是原则性问题一定能解决，有些常规需求，只要不是采购经理自己都觉得不合理，我也会满足。”小李之所以能快速解决问题，一方面离不开公司在终端政策上的大气与放权，另一方面得益他非常清楚自己的能量及公司的底线，遇到连锁反馈的问题，他不需要拉锯似地来回浪费时间，消磨采购经理们的耐心。
项目总结能力
项目合作无论大小，一般KA经理都会在项目前期、中期、后期有跟进，但小林认为活动结束后的总结更为重要，“现在多数KA经理会提供数据方面的总结，但很多项目中的细节问题也需要总结，这样做可避免后期开展活动时出现同样的问题。这样的总结会让双方心里有底，下次活动可以协同更快一些。”成其勇甚至直言不讳地表示，“不喜欢从来不做销售回顾、不做销售进度追踪的KA经理”。
观察者、倾听者
初次与采购经理见面前，小张会从团队其他同事处了解这位经理的性格、爱好、处事风格，交谈过程中少说多听，尽可能多地搜集客户需求，尽量采用让采购经理感觉舒适的相处方式。
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