接着前几天的《人力资源全景图》，谈一谈最基础的“员工关系”，更新一下最新理解。
一、做员工关系只是做“小棉袄”吗？
做HRBP，几乎都有一个角色——员工小棉袄。这个角色的意思，要求HRBP要成为员工后盾，帮助员工解决全力以赴工作的后顾之忧。
跟员工相关的，HRBP通常还有另外一个角色，“闻味官”或“价值观捍卫者”，当一些问题员工成为组织成长的“障碍”（例如绩效不足、价值观等问题），HRBP就要毫不犹豫去做“优化”工作。
由此可见，号称“员工小棉袄”的HRBP或政委，不能简单的称之为“一个有温度HR”，有时候他们也是需要“冷酷到底”，典型的“两面人”。
当然，HRBP在员工关系上的“两面人”问题，不是HRBP自己造成的，是人力资源的六大模块历史遗留问题。
传统六大模块上的“员工关系”，在实际工作中，HR会更侧重“劳动关系”，负责新签或续签劳动合同、社保医保、工伤、离职管理、劳动纠纷……属于比较硬的“员工关系”。
新兴公司或大型公司的员工关系，通过采取工作外包、分包、工作再细分的方式，把这些比较“硬”的部分转移出去，或者把“硬”和“软”的比重做了调整。
因此，新兴公司的HR更关注的是属于软的“员工关系”，像员工成长、员工活动、员工发展、员工职业发展等方面，
很显然，做软性的“员工关系”的HR（小棉袄），几乎每天都是“满满的正能量”，因为做的事情都是“助人为乐、成人之美”，员工开心，自己也开心。
而负责硬性的“员工关系”的HR（捍卫者），做的是“断人前程、毁人不倦”的事，不能说他们是“苦大仇深”的，至少也是“低气压、负能量”的，而且这个工作是持续的。
问题来了，既然 “员工关系”并不等于“员工小棉袄”，而是“一手火焰一手冰霜”，“员工关系”到底怎么理解？这个工作怎么做？
二、员工关系的主要内容
依照国内外“员工关系”的最佳实践与理念，我们总结一个员工关系的内容矩阵，如下：
这个矩阵共有四个维度：
1、左侧是员工端：从员工感受和体验出发的，侧重“以人为本”的视角，员工要参与管理，员工要被尊重，员工要得到最好的发展。
2、右侧是组织端：更关注组织的需求，遵循“股东利益和企业利益最大化”原则，员工利益要为组织妥协和服务的，员工要有纪律约束。
3、下面是基础性，关注短期的，日常性的内容，着眼处理眼下的问题，包括双方薪酬支付，员工最基础的健康安全保障，平等的不被歧视的就业环境等。
4、上面是战略性，侧重关注未来的，长期性，属于双方共同去认同的价值观与愿景、员工参与权，给予员工赋能，企业带来持续发展。
三、员工关系三个概念
谈员工关系，一般绕不开这几个概念：雇佣关系、劳资关系，员工关系。
1、雇佣关系（Employment relations）
雇主（Employer）和雇员（Employee）以及“雇佣关系”，这个概念我们平时用得比较少，只有临近年底，各种招聘平台会搞一系列的雇主品牌（Employer Brand）颁奖，我们才用到。
在业界谈 “员工管理”中，雇员（Employee）应用面还是非常广的，比如员工援助计划EAP（Employee Assistance Program），员工敬业度（Employee Engagement）。
我们在《人力资源简史05》，也谈到人力资源管理最早的两大职能“福利秘书”和“雇佣管理”，都跟“员工” 有关。
当我们谈起“雇佣关系”的时候，通常会跟的“劳资关系”比较，后者对抗性更强，一边是资方，一边是劳方，矛盾似乎不可化解的，而“雇佣关系”中的雇主和雇员，两者关系更温和一些，两者会更尊重市场规则，更讲“契约精神”。
其实，“雇佣关系”和“劳资关系”是不同历史的产物，“雇佣关系”在人类出现大规模的商品交换（市场经济）就跟着出现了，而“劳资关系”出生于大工业时代，顺理成章，“员工关系”属于现代服务业的产物。
2、劳资关系(Industrial Relations)
劳资关系在业内的标准说法是Industrial Relations，当你看到Industrial这个词，你就知道“劳资关系”发源于工业时代，劳资关系还有另一说法Labor-Capital Relations，这里，简单说说“员工关系”的三大流派：
（1）经济学派——他们假设员工都是“工具人”，他们追求“股东（企业）利益最大化”，他们大多站在“企业”一边，他们认为，“员工”只是市场经济的生产要素之一，其他要素资本、技术、产品创新等更是不可或缺。
（2）组织学派——他们假设“员工”是“组织人”，更多站“员工”这一边，这一学派有大量的心理学家、行为学家、社会学家，他们强调“人”不是机器，这一学派突出贡献在于推动现代人力资源发展、还包括OD组织发展、TD人才发展、LD学习发展等。
（3）政治学派——这一学派会比较激进，他们认为“员工”是“人上人”，最典型就是马克思主义的学者们，他们认为“资本家与无产阶级（劳动者）”关系不可调和，资本家有难以可克服的弱点，这个学派的突出贡献，鼓励“工人罢工”和开展工会运动，以获取更大话语权。
3、员工关系（Staff Relations）
Staff通常会理解为职员、行政人员、管理人员，在很多外企门口都有一个“staff only”，也就是“员工通道”，成为他们的职员之后，你才能走这个通道。
从这个角度来看，尽管都泛指“员工”，Staff（职员）似乎要比Labor（劳动力），Employee（员工）显得更高级一点。
考虑到“劳资关系”的“陈旧感”，现在企业基本都叫“员工关系”，甚至有的公司改名叫“员工沟通”或“员工发展”，但是，前面也说过，无论怎么叫，很多做员工关系的HR，还是避免不了“一手火焰一手冰霜”，为什么呢？
一个典型原因是，人都有两面性，一面是天使一面是魔鬼，人的管理自然需要“正向管理（激励）”和“负向管理（惩罚）”，两手都要硬。
因此，在企业，员工管理通常有两个管理导向：
（1）承诺型“员工关系”
当大量员工属于智力密集型，公司的核心资产是工程师、设计师、精算师，人均成本高，人均单产高，还处于新兴行业，高利润行业，或者创业早期，员工关系的大部分工作都是“让人兴奋的”。
（2）控制型“员工关系”
当大量员工属于劳动力密集型，公司的核心资产不完全是人，而是土地储备、品牌、生产线和供应链，还处于成熟行业，中低利润行业，或者企业成熟期，公司更强调“品质”和“安全”而不是“创新”，这个时候，员工关系的很多工作可能就有些“让人沉闷的”。
四、员工关系核心内容是那些？
我们重点谈五个nei'r ，2个软的（员工参与度、员工敬业度）；3个硬的（员工健康与安全、员工权利、员工纪律）。
1、员工参与度
员工参与度的英文是Employee Participation and Involvement，简称EPI，也有同行单独使用（EI）Employee Involvement 或（EP）Employee Participation。它们两个都包含“员工参与”的意思。
员工参与度，被视为“软性”人力资源管理的核心原则和假设，员工参与度重点是抓住员工的想法并确保员工的承诺，调动员工组织目标的支持，通过他们高绩效的产出，最后帮助组织获得竞争优势。
进一步的理解，传统的管理，要求员工“被动服从和执行”，而“员工参与度”提倡的是，员工要从对工作的设计和执行方式有一定的发言权，直至对战略决策施加重大影响。
根据管理层与员工共享信息和权力的程度，“员工参与”可以简单的分为三个层次：
1、最低层次的员工参与度
这个层次，管理层通常不会与员工共享业务管理与决策信息，他们只是做一个简单的“通告和知会”，他们会直接作出计划变更和决策，即使这些决定影响到员工的利益，管理层并不热衷“员工参与”。
2、中等水平的员工参与度
这个层次，员工得到了一定限度的关于组织计划、经营管理的必要信息。例如，管理层通过使用通告、正式或非正式讨论、简报、内部日志等方式跟员工分享信息。但是员工的意见没有得到认真的考虑。
管理层只寻求一般性的想法和回应，而不是从员工那里得到任何具体或具体的建议。
3、最高水平的员工参与度
在这个层次上，管理层不仅向员工提供有关情况和所需变更的信息，而且在决策过程中向他们提供咨询意见，并鼓励员工成立小组，派员工代表参与他们的正式或非正式讨论。
事实上，在这种参与方式中，管理层和员工作为一个整体工作，做出集体决策，并对决策承担共同责任。
更多“员工参与度”内容请看《你了解“员工参与度”吗？》
2、员工敬业度
员工敬业度，英文是“engagement”，表面含义是“约定”，指员工完成承诺的程度，工作的投入度。更形象的比喻，员工敬业度=员工对工作“以身相许”的程度。
提到“员工敬业度”，有两个著名的版本。
盖普洛认为，员工敬业度是在给员工创造良好的环境，发挥他的优势的基础上，使每个员工产生一种归属感，产生“主人翁责任感”。
他们把员工分成三类：
（1）敬业员工——有工作热情，以公司为自豪。他们能够推动创新，推动企业发展。
（2）从业员工——基本上能够说得过去。他们整个工作日都处于梦游状态，为工作付出的只是时间，没有精力或者热情。
（3）怠工员工——不仅不乐意工作，他们积极地表现这种不情愿的情绪。每天，这些员工还会阻止其他同事完成工作。
据说，最早员工敬业度研究源于盖洛普，他们通过对健康企业成功要素的相互关系进行的近40年潜心研究，建立了“盖洛普路径”的模型，描述员工个人表现与公司最终经营业绩、公司整体增值之间的路径。
另外一个版本是翰威特，他们认为，员工敬业度衡量的是员工乐意留在公司和努力为公司服务的程度。行为表现有三个层面：
第一层是乐于宣传（say），员工经常会对同事、可能加入企业的人、客户与潜在客户，说企业的好话。
第二层是乐意留下（stay），员工有留在组织内的强烈欲望。
第三层是全力付出（strive），敬业的最高境界，就是员工不但全心全力的投入工作、并且愿意付出额外的努力促使企业成功。
总之，怡安翰威特认为，提升员工敬业度需要从两个视角来看，一是员工视角，二是企业视角。
更多“员工敬业度”内容请看看《HRBP方法论04：提效能》。
2、员工健康与安全
公司大了，发展速度快，员工安全事件风险随着变大，拼多多的员工猝死和自杀事件就属于这个领域，HR除了留意“办公场所”符合国家有关强制规定，HR重点应该是关注这几个点：
（1）员工身体健康
一项研究显示，一个组织在开始实施员工健身计划后，其生产率提高4%。除此之外，47%的员工对工作更感兴趣。现在很多公司都纷纷组织各种体育比赛，抽空在给大家聊聊“运动心理学”，爱运动的团队，不仅仅身体更健康，组织更容易拥有“正能量”。
（2）员工心理健康
心理健康问题不容易被组织认识到，而且还需要时间以某些形式表现出来，如旷工、易怒、敌对态度和对工作缺乏兴趣，在极端情况下，有抑郁等心理健康问题的员工可能会出现一些难以意料的行为。为了解决压力、倦怠、紧张、焦虑等所有其他形式的非理性行为，许多组织开始对员工安排心理咨询。
（3）员工压力管理
压力会给个人和组织带来无法预测和无法估量的问题，会导致与工作相关的问题，如否定安全原则、漠视工作表现、质量妥协、不关心他人和周围环境、健忘、蔑视权威、甚至引起暴力行为。而且也会引起许多健康问题，如睡眠障碍、胸痛、溃疡、脑出血、高血压、脾气暴躁、情绪失控、头痛、焦虑、抑郁、紧张和激动
（4）员工援助计划（EAP）
典型的员工援助方案，重点就是以处理与压力、倦怠，还有酗酒、暴力等有关的问题。组织要定期进行员工身体与心理健康检查，旨在帮助员工克服这些问题，包括压力问题、情绪问题。
4、员工权利
员工权利包括什么？
第一个建议，建议大家抽空认真去读2021年1月1日正式施行的《民法典》，随着员工权利意识的觉醒，如果HR只拥有劳动合同法的知识，没有与时俱进，迟早掉坑。
员工权利，首先，要尊重员工的“人格权”，人格权在《民法典》定义九项：生命权、身体权、健康权、姓名权、名称权、肖像权、名誉权、荣誉权、隐私权等权利（民法典第990条）。重点说几个：
（1）生命权、身体权、健康权
生命权包括生命安全和生命尊严，身体权包括身体完整和行动自由，健康权包括身心健康。请大家多留意一下《民法典》第1010条，反性骚扰目测将成为近年的重点。
法条参考：
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第1010条……机关、企业、学校等单位应当采取合理的预防、受理投诉、调查处置等措施，防止和制止利用职权、从属关系等实施性骚扰。
（2）肖像权
给大家留一个思考题——如果你没有征得员工个人同意，能否给员工拍照、录像做短视频，然后进行对外公开宣传？
法条参考：
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第1019条……未经肖像权人同意，不得制作、使用、公开肖像权人的肖像，但是法律另有规定的除外。
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第1021条……当事人对肖像许可使用合同中关于肖像使用条款的理解有争议的，应当作出有利于肖像权人的解释。
（4）隐私权
另一个员工权利的热点一定是“隐私权”，民法典定义的“隐私”是自然人的私人生活安宁和不愿为他人知晓的私密空间、私密活动、私密信息。
个人私密信息，包括姓名、出生日期、身份证件号码、生物识别信息、住址、电话号码、电子邮箱、健康信息、行踪信息等。
法条参考：
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第1032条……任何组织或者个人不得以刺探、侵扰、泄露、公开等方式侵害他人的隐私权。
除了员工的人格权，在组织，员工同样还有知识产权、物权（个人用品）、债权（费用）……还有不受歧视、公平就业、同工同酬……等各种权利，请大家留意一下。
此外，员工权利，还有一个重点——员工申诉。组织一旦无意“侵犯”了员工的权利，组织有没有合适的方式和安全的环境让员工讲出不满，伸张正义？有没有人能帮他做主？
如果组织内部没有合适的申诉渠道，就等于把员工主动送到脉脉、知乎、微博去维权了。
4、员工纪律
管理员工的行为和绩效是管理者和HR们的重要任务之一，在现代，员工纪律的目的是鼓励员工在行为和表现上遵守自律，使员工和组织都从中受益。
纪律也是一种“力量”，它能够驱使一个组织的员工遵守组织的行为准则。这种“力”可以是正的也可以是负的。积极的力量奖励遵守组织规章制度的员工，而消极的力量则惩罚违反这些规章制度的员工。员工纪律，一般要从三个角度下手：
（1）消极的纪律
也称为惩罚性纪律和强制纪律，有人委婉的叫“负激励”，它从不寻求员工的合作来确保组织纪律的实施，通常，为了让员工避免不当行为，恐惧是维持消极纪律的关键。
很显然，消极纪律的后果是，可能会导致劳资关系中的不信任和相互对立、士气低落、动力不足
（2）积极的纪律
积极纪律，旨在寻求员工在遵守组织纪律守则方面的自愿合作。即便在员工违纪的情况下，积极的纪律都是“先提醒而不是训斥”，实施积极纪律的组织条件是：良好的沟通环境、明确的职权范围、适当的工作条件、充分的纪律培训。
显然，一个组织需要投入相当多的时间和资源，才能培养出积极的纪律，当然，从长远来看，积极的纪律肯定能带来丰厚的回报。不仅是改善劳资关系，也提高员工的积极性和士气，
（3）渐进的纪律
这是一种比较受欢迎的纪律形式，在处理与员工有关的纪律问题时，该方法建议从适度的纪律处分开始，然后逐步提高严厉程度，如果连续的惩罚阶段不能使员工的行为发生预期的改变，最终以最严厉的惩罚结束。
这里举个“渐进的纪律”例子，共有五个阶段，HR们可以借鉴背后的逻辑。
第1阶段（咨询）
向员工提供咨询。当组织发现员工出现纪律问题，如出勤率低、不服从、绩效打分过低，管理者和HR第一反应是给这个员工提供咨询。
咨询过程有几个要点，一使他相信问题的存在；二使他明白问题的性质及程度；三解释问题可能产生的后果，说服他尽早去解决问题；四建议解决这一问题的策略，以防止今后再次发生。
咨询结束之后，如果员工在绩效或行为方面表现改进，则停止渐进的纪律程序。否则，纪律处分程序将进入下一步。
第2阶段（提醒）
如果第一阶段（辅导）无效，则纪律处分程序自动进入这一步。
在这一阶段，需要经理或主管跟这个员工面对面开会。召开这种会议的目的是提醒员工，再一次他解释遵守组织规则的必要性，经理鼓励员工澄清其对绩效或行为标准及其他相关问题。会议的讨论会以书面形式记录下来，并发送给员工以供其确认和回复。
员工可以将其对会议议题的意见反馈给有权处理该议题的相关部门，员工必须在规定的时间内完成。
第3阶段（警告）
如果第二阶段结束，员工的行为没有明显改善，纪律程序将进入下一步。
这一阶段，再次要求员工与有关部门会面。在这一阶段，员工被明确警告，这是第一次向员工发出严厉的惩罚威胁，他可能的面临的后果，有可能减薪、停职、降职、解雇，再一次以书面形式将结果发送给员工，并将其副本发送给上级。
与前一阶段一样，员工必须在指定的期限内再次作出回应。
第4阶段（员工承诺）
如果员工的表现或行为仍没有改善迹象，则纪律程序将进入最后阶段。
在这一阶段，员工得到了最终机会来纠正自己的表现或行为。这一次，员工必须提供书面承诺，以改善其绩效或行为，以满足管理层的期望。还必须承诺，如果他再次出现同样的问题，他面临的纪律处分直接生效。
员工如果在承诺书上签字，就等于接受了问题，一旦他不能改善自己行为，纪律处分直接激活。如果他拒绝在承诺书上签字，将迫使组织立即采取必要的纪律处分，纪律处分通常取决于问题的严重程度。
第5阶段（启动处分）
在这一阶段，管理层在决定处罚之前，对员工提出的案件进行全面审查。包括问题的严重性、员工的服务年限、员工的过去记录、公司的纪律政策、组织的大环境等因素。
最后，组织可能会决定采取较不严厉的惩罚措施，如减薪、调动、转岗甚至停职。如果情节严重，当然可以给予更严厉的处罚，如降级、解雇，这些通常是永久性的。
今天“员工关系”的话题先聊到这，有时间后面接着说。
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