工序(工厂)的生产能力是在计算设备的生产能力后决定的(工序或工厂的生产能力取决于设备组的生产能力时)。 根据工厂的实际情况，由于有相当于生产能力计算的变量，所以存在一定的难度，但在PDCA循环中可以很好地解决这个问题。
以下，在平衡某机械加工工序的生产能力的情况下，说明PDCA循环如何应用于生产管理。
从上图可以看出，六个设备组的生产能力不相等。 如果你要求这个月生产100辆，你会发现钻头、镗床、刨床是薄弱环节，而车、铣床组是富裕环节。 根据水桶理论，工序(厂)的生产能力取决于最低的要素刨床组的生产能力，只能生产75台。 完成100辆生产任务，需要增加设备补货不足。 我们的构想是在不增加或减少设备的情况下解决问题，所以可以在PDCA循环中分析找到合适的方法。 具体步骤如下：
)分析现状，找出问题所在。 这个案例主要存在的问题是解决薄弱环节和富裕环节的均衡问题，将产能扩大到内部挖掘。
)2)分析问题的原因或影响因素。 通常以主要设备组的生产能力作为综合平衡的依据。 各生产集团的生产能力一般不相等，也就是说存在不平衡的问题。
)3)确定主要影响因素。 钻头、镗床、刨床组的薄弱环节问题是主要影响因素。
)4)制定解决方案。 在确定工程(厂)生产能力时，必须进行综合平衡工作。 例如，可以通过生产任务和生产能力的比较来实现综合平衡。 其主要方法有两种：一种是以实物为单位进行比较。 即，将生产任务中的各产品的产量换算为以代表产品或重量单位表示的计划产量后，与以相同单位表示的生产能力进行比较； 二是以台时为单位进行比较。 也就是说，根据单位产品台时的消耗定额，计算出完成生产任务所需的各设备组的台时消耗量，并与设备组的年有效运行时数进行比较。 在生产多种产品，产品结构、技术不相似的情况下，应用该方法更为准确。 根据综合平衡的结果确定生产能力的满足，不足的设备组是薄弱环节。 制定消除弱点的措施，需要尽量利用富裕环节的能力弥补弱点。 在这种情况下，可以通过车费镗削、铣刨等方法去除薄弱环节，增加钻床组的技术创新或换挡，可以解决产能不足的问题。
)5)执行措施计划。 按措施制定计划，严格按计划执行和执行。
(6)调查和评价阶段。 采取措施后，可以计算和分析相应的指标，只要符合预期的指标参数，工序生产能力就可以达到100台的水平，完全可以解决生产中的问题。
(七)将工作结果标准化、制度化。
)8)提出未解决的问题，进行新的PDCA循环。