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主动变革
华为于1987年开始做代理商，在产品的自研上有很大的短板。 当时，华为新产品的开发周期是行业的两倍多，无法抓住市场需求，许多新产品未上市就被取消，浪费了大量的产品投资。 华为认识到必须变革粗放的产品开发方式。
1997年底，任正非带队访美，并参观了正在奋斗的核桃仁、IBM、贝尔研究所、惠普等知名企业。 其中IBM给任正非留下了深刻的印象。 在听到IBM整整一天的分享后，任正非决定委托IBM建设华为的IPD流程。
20世纪80年代末，IBM是有史以来盈利能力最高的公司。 但进入90年代后，IBM面临严重危机，1993年亏损80亿美元，基本解体。 在危难时刻，sxdyb出任IBM总裁，采用IPD变革IBM的产品开发模式，取得了巨大的成功，IBM在五年内增加了100亿美元的销售额。
IPD的思想来源于PACE模型(Product And Cycle-time Excellence )，但IBM通过更加强调部门间合作的重要性和关注市场导向，形成了自己的IPD流程。
华为轮值董事长超帅的纸飞机，在他刚进入华为研发的时候曾说，项目的成功主要靠项目经理和运气，产品的成功是偶然的，靠的是运气。
华为早期的研发流程是研发人员确定产品规格并开发样品，小批量验证后传递给测试，测试通过后安排生产。 生产环节的任何问题，都要反馈给研发人员修改，测试后再生产。 研发只对研发成果负责，不关心生产，也不关心市场是否成功。 这种串行的开发方式延长了产品开发实践，带来了许多荒谬和成本的浪费。
IPD要求成立跨部门团队负责产品开发，将技术导向转换为客户需求导向，不仅从技术角度，还从业务角度评价产品开发，确保首先是正确的。 通过一系列规范的流程和体系以及先进的项目管理方法，从根本上改善产品质量、成本等。 IPD将以往的串行开发模式改变为并行开发模式，大幅缩短了开发周期。
2003年在全公司推广IPD后，产品研发周期缩短了一半，故障率减少了95%，顾客满意度持续上升。
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产品发展的路标是客户需求
IPD包括“做正确的事”、“做正确的事”和“需求管理”三个环节。 正确的做法是保证产品能对准顾客的需求，选择正确的市场机会，开发出符合市场需求的产品。 “做正确的事”使开发过程规范化和高效。 此外，IPD还有客户需求管理，专注于需求的确认和实现，确保开发的产品准确满足客户的需求。
通信行业曾经发生过多崇拜技术而失败的商业案例，发明无线通信的马尔科尼公司被收购，发明蜂窝通信的摩托车奄奄一息，只关注技术而忽视顾客和市场的需求往往会导致失败。 华为尝过同样的痛苦。 产品的路标必须不是自己画的，而是来自客户。 这是华为产品开发中的深刻教训。
技术是实现客户需求的重要手段，但不是唯一的手段。 现金技术只有转化为客户业务的成功才能创造价值。
华为非常强调通过“场景化”“案例化”的方式来理解顾客的需求。
这个过程主要分为三个步骤。
第一步
进入客户现场，了解客户场景和诉求，形成客户业务场景的全视图，寻找代表性场景
第二步
分析了典型场景背后的痛点和原因，总结了关键需求
第三步
从客户场景的角度构建解决方案，构建核心控制点，以确立业务变化的思路。
为了更好地了解客户的情况，华为和部分客户和合作伙伴共同建立了一系列联合创新中心和实验室，与客户一起探索未来的需求状况和痛点。
在了解客户需求的过程中，必须回答以下问题：
Why？ 为什么要制作这个产品？ 以顾客的场景和痛点为中心，明确市场机会的要点和业务的变化手段。 如果不进入这个市场，对华为的损失有多少？ What？ 根据前面的问题，阐述应该如何制作产品，识别价值特性并进行排序。 华为的独特价值和竞争力点、业务设计概述、销售方式、用户数量还是连接数量？ When？ 产品什么时候发售？ 重要的里程碑是什么？ 世卫组织？ 完成产品开发所需的团队和角色？ 什么？ 产品开发实现战略、定价战略、营销战略、服务战略等How much？ 产品开发的成本和费用本质上是“从客户中来”
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沉下心来，穿一双“美国鞋”
在IPD转型时，华为的方针是“刮合适的鞋”，对系统“僵化再优化、固化”。
华为认为先僵化不是坏事，而是与国际接轨。 鞋子是美国的。 刚穿上的话可能会夹脚。 为了舒服穿几个洞的话，那双鞋可能穿不了多久。 任正非一直告诫全公司，在深刻理解内涵之前，不要盲目改变别人的思想，这是一种幼稚的表现。 在深入理解的基础上，提出优化意见。
由于IPD转型是公司层面的大变革，在正式启动之前，华为从1999年3月开始进行了半年的培训，并一直持续下去
到8月底才结束。华为把这个动作称为“松土”，让公司所有三级以上管理者都了解IPD变革项目，排除思想上的障碍。除了培训之外，华为也通过所有的宣传渠道，包括内部刊物，会议，邮件，内部公告栏等进行内部宣传。IPD的试点在华为进行了两年，先选择了4个PDT(产品开发单元)，这个过程是“僵化”。从2001年开始，扩大到公司30%的产品线，这是基于“僵化”之后的“优化”，然后在2002年全面推开。
在全面推行的过程中，华为建立了一支教导队，由内部员工构成，华为认为变革是自己的事情，虽然有顾问的指导，但自己要亲力亲为。这些引导员既是教练，又是啦啦队长，对IPD的变革成功起到了非常重要的作用。
华为为了支撑IPD变革，对研发体系的组织架构进行了调整，形成从组织到流程的固化。
华为IPD管理体系的建设从1999年开始，一直持续到2010年，超过了10年，IPD已经深入华为产品研发的骨髓。
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成功不是未来前进的可靠向导
2011年开始，华为从运营商业务逐渐扩展到专业服务、消费者业务、企业业务、云等领域。
随着业务形态的变化，华为对原有的IPD进行了优化。比如针对服务产品，华为自己摸索出了IPD-S流程，S代表Service。通过IPD-S设计的服务产品收入约占到运营商总收入的1/3。
华为每年都会讨论IPD如何优化和改进。截止到目前，华为的IPD已经优化了8个大的版本，跟20年前发生了巨大的变化。为了更好的面对未来，华为提出了IPD 2.0变革，用以支撑华为2030战略目标的实现。
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企业间的竞争是管理的竞争
研发有竞争力的产品，离不开人才、资金和技术，但没有管理，这些都形不成力量。技术进步很容易，但管理进步很难，企业间的竞争，说穿了就是管理的竞争。
IPD流程让华为在产品研发时基于流程而不再依赖个体，把个人能力转化成了组织能力。产品开发也不再仅仅是研发部门的工作，而是全公司的集体协作。通过IPD变革，华为建立了一套能够持续开发高质量产品的管理体系，之后又经过二十年的时间，让IPD成为了一个能够自我优化和迭代的有生命的机制，这个机制推动着华为从偶然的成功不断走向持续的成功。