#范围管理过程输入输出工具技术
项目范围管理的六个流程1 .范围管理定义、确认计划流程、控制项目范围的流程描述2 .定义并记录项目相关人员的相关需求以收集需求的流程3 .范围和产品范围作为今后项目决策的基础4 .建立工作分解结构将项目整体分解为小、易管理的组成部分自上而下的分解结构5 .范围确认正式验收完成的成果6 .范围管理监督项目和产品的范围状态、 管理范围标准变更产品范围和项目范围产品范围是项目范围的基础产品范围标识产品、服务、结果的特性和功能- (技术)以是否完成的依据产品要求为衡量标准的具有项目范围规定特征和功能的产品、服务、 完成结果必须完成的项目工作是否完成(管理方面)根据项目管理计划、项目范围说明书、以WBS、WBS词典为衡量标准的项目范围管理计划是项目或项目集管理计划的如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围的项目范围管理计划有助于减少项目范围扩展的风险项目团队成员参加了项目会议，范围管理计划项目经理要创建选定的项目团队成员、选定的利益相关者、范围管理流程负责人和所需的人员项目范围管理计划，所有项目管理团队都必须根据实际情况参与。 项目范围管理计划可以是正式或非正式、详细或大致的范围管理计划，也可以包含在项目管理计划中，或者也可以是项目管理计划的一个分计划的项目管理计划， 项目其他知识域中按相关计划划分的集合范围管理计划内容1 .详细项目范围说明书2 .根据详细范围说明书创建WBS3. WBS维护和批准4 .验收项目交付件5 .更改详细项目范围说明书或WBS更改的处理通过详细定义项目的范围边界范围边界，设置应做与不做的边界线，可以提高项目的时间、成本、资源的估计精度。 定义项目控制依据，明确负责人责任，明确项目范围、合理性和项目目标，以及主要成果需求要求文件内容1 .业务需求
2 .利益攸关方的需要
3 .解决方案需求
4 .项目需求
5 .过度需求
6 .需求假设、依赖关系、制约因素收集需求工具和技术访谈、焦点小组、协作研讨会、小组创新技术、小组决策技术、问卷调查、观察、原型法、标杆分析。
集体创新技术
集团决策技术为实现某些预期结果，将多种未来行动方案的评估过程用于产品需求的生产，就产品需求的持续分类和优先级排序达成集团决策方法1 .共识- -均为2 .大多数原则---50%以上为3 .相对数量原则- -
2 .项目目标
3 .项目范围，WBS交付件
4 .产品设计
5 .产品开发
6 .测试策略和测试场景
7 .从较高层需求到详细需求跟踪列表中记录的典型属性包括：唯一标识、需求文本说明、需求原因、责任人、来源、优先级、版本、当前状态、 用于在状态日期连接需求和需求来源的项目的整个生命周期中跟踪需求的， 1 .产品分析：将产品需求转换为对项目的要求2 .替代方案：用于标识技术项目的工作，以创建尽可能多的潜在可选方案，从而使产品需求能够从来源满足需求并交付交付成果形式研讨会：有各种期望和专业知识的主要人员参加研讨会，项目目标和项目限制有助于达成功能共识范围的说明书有：项目范围、主要交付件、假设条件和制约因素的描述详细范围说明书或引用的文件有以下内容1 .项目目标2 .产品范围描述3 .项目要求4 .项目边界5 .项目交付件6 .项目制约因素7 .假设条件工作分解结构WBS是项目交付件和项目工作分解流程小、易管理组件的流程项目管理基础项目的所有规划和控制工作都必须基于工作分解结构WBS对项目管理的意义1 .相关人员对项目一目了然
2 .保证项目系统性、完整性
3 .建立完整的项目保证体系
4 .明确项目工作，航班
于责任划分 WBS最底层工作单元 - ==工作包 进行进度安排、成本估算、监控的基础 大小应至少需要 8小时完成，总时间也应不大于80小时 内容包括 1.项目的全部工作都必须包含在WBS当中2.编制需要所有项目干系人参与
3.逐层向下分解，每条分支分解层不必相等，控制在3-6层 工作包特征 1.规模较小，可以在短时间（80小时内）完成
2.从逻辑上讲，不能再分解
3.所需资源、时间、成本已经可以比较精确估算，可以进行有效的时间、成本、质量、范围、风险的控制 WBS中的要素应该是相对独立的，要尽量减少互相之间的交叉 常用WBS的形式 1.分级的树型结构 层次清晰、直观、结构性强 – 不易修改 – 小项目中使用 2.表格形式 反应项目的所有工作要素 --直观性差 – 在大项目、复杂项目中使用较多 编码设计对于WBS来说是个关键技术，进行编码设计时必须仔细考虑收集到的信息和收集方式 把项目分解成工作包，需要步骤 1识别、分析可交付成功及相关工作
2.确定WBS的结构和编排方式
3.自上而下的分解
4.为WBS组件制定和分配表示编码
5.核实可交付成果分解的程度是否恰当 WBS结构分层的方法 至少有以下三种 1.使用项目生命周期 的阶段作为第一层，项目可交付物作为第二层 2.可交付物作为分解第一层 3.把子项目作为第一层，再分解子项目的WBS WBS原则 1.避免遗漏必要的组成部分
2.避免交叉部署
3.相同层次的工作单元应有相同性质
4.应能分开不同的责任人
5.便于项目管理计划需要
6.应该具有可比性，时刻管理的，可定量检查的
7.应包括项目管理工作，包括分包出去的工作 WBS每向下分解一层，代表着对项目工作更详细的定义 WBS字典 WBS字典实际是相当于新华字典，是对WBS中每个元素的描述 内容包括 账户编码标识、工作描述、假设条件和制约因素、负责的组织、进度里程碑、相关活动进度、所需资源、成本估算、质量要求、验收标准、技术参考文献、协议信息。 里程碑 = 具体时间 + 在这个时间内应完成的事件 控制账户 是一个控制管理点，在该控制点上，把范围、预算、实际成本和进度加以整合，与净值相比较，以测量绩效 控制账户在WBS中选定的(管理)控制节点上，每个控制账户可能包括一个或多个工作包，但一个工作包只属于一个控制账户 每个工作包分配到一个控制账号，根据“账户编码”为工作包建立唯一标识是创建WBS的最后步骤 范围基准 (输出) 经过批准的范围说明书、工作分解结构 WBS 、相应的WBS字典 组成范围基准 范围确认 范围确认是正式验收已完成的项目可交付成果的过程 范围确认需要审查可交付物和工作成果，以保证项目中所有工作都能准确的、满意的完成 贯穿项目始终, 范围确认过程应以书面文件的形式把完成情况记录下来 步骤 1.确定需要进行范围确认的时间
2.识别范围确认需要哪些投入
3.确定范围正式被接受的标准和要素
4.确定范围确认会议的组织步骤
5.组织范围确认会议 范围确认采用的方法 检查 开展 测量、审查、确认等活动来判断工作和可交付成果是否符合需求和产品验收标准，是否满足干系人的要求和期望 检查也被称为审查、产品审查、审计、巡检等 采用方法 -检查和群体决策技术 范围确认过程 与 控制质量过程 不同之处 范围确认：关注可交付成果的验收 控制质量：关注可交付成果的正确性以及是否满足质量要求 控制质量范围过程通常先于确定范围过程，但两者可同时进行 范围控制 监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程。 范围控制 涉及到影响引起范围变更的因素，确保被请求的变更、推荐矫正的措施、预防措施 按住项目整体变更控制处理，并在范围变更实际发生是进行管理 范围控制过程，因该与其他控制过程协调展开 范围蔓延 未经控制的产品、项目范围的扩大(未对时间、成本、资源做出相应调整) 镀金 项目实施人员往往愿意尝试新的技术 变更不可避免，因此每个项目上，都必须以书面的形式记录实施某种形式的变更控制管理 变更控制的焦点问题 1.确定范围变更是否已发生 2.对造成范围变更的因素施加影响，以确保变更得到一致认可 3.范围变更发生时，对实际变更进行管理 范围管理是整体管理的一部分，变更流程可以统一设计、统一管理，因此没必要必须把范围变更和整体变更区分开来 需求基线 定义了项目的范围 随着项目进展，用户的需求可能发生变化，从而导致需求基线变化、项目范围变化 每次需求变更并经过需求评审后，都要重新确定新的需求基线 项目组需要维护需求基线文档，保存好各个版本的需求基线，备不时之需 随着项目的进展，需求基线越定越高，容许的需求变更也越来越少