产品经理的角色遍及产品的整个生命周期。
从产品概念诞生前的市场调查到产品定义、产品计划、产品设计，进入技术研发阶段后，要进行项目管理、产品测试，产品上线后，要宣传介绍产品，制定推广战略，考虑改变。
在这个过程中，产品经理的角色被细化，包括市场调查、产品定位、战略规划、用户分析、需求挖掘、竞争对手分析、需求优先级划分、版本重复、业务流程、功能设计、交互设计、流程
虽然单位各产品经理的工作重点不同，但在以上工作职能中，要使产品工作优秀，离不开产品的逻辑和责任感。
责任感是指你是否能对一件事负责。 这是积极工作、深入思考的原动力，这是有上进心的职场人的基本能力。 在此不展开。 我相信有正在读这篇文章的你。
产品逻辑是简洁、准确、完整、清晰的业务流程，是产品经理能力强的核心竞争力。 (引自宜信高级产品经理jjdhmgsjx ) )只有真正了解产品的商业逻辑，产品才能从根本上解决问题，确定产品方向，进行产品设计。
面对不同的行业、不同的业务，产品的逻辑可能千差万别。 但是，只要平时多练习、多思考，产品的逻辑能力就会在不断的训练中得到提高。 除此之外，如果有经过验证的方法论，也许还能整理思路。 虽然不建议保持原样，但至少可以在业务分析中不要大方地偏离。
市场调查方法论
一、PEST分析法：政治政策p、经济环境e、社会环境s及技术成熟度t
该分析法的研究影响了所有行业和企业的各种宏观力量，分析了宏观的环境因素，根据行业和企业自身的特点和经营需求，分析的具体内容有所不同，但一般为政治(Political )、经济)、社会)和技术) technologg
二、5W2H分析法：what、where、who、why、when、how、how much
1 ) WHAT——产品的背景是什么？
)2) WHERE——产品的市场空间有多大？
)3)世卫组织——的目标用户是谁？ 有多少级别？
4 ) WHY——产品定位，解决用户的哪些痛点？
5 ) WHEN——什么时候完成？ 什么时机最好？
6 ) HOW ——怎么办？ 怎么实施？ 方法怎么样？
7 ) HOW MUCH——能做到多少呢？ 费用怎么样？
商业模式方法论
三、3W2H分析法： where、what、who、how to make money、how to achieve
)1) WHERE——目标地区市场在哪里？
)2) WHAT——服务器的定位是什么？
)3)世卫组织——的目标用户是谁？ 有多少级别？
4 ) how to make money——如何盈利？ 盈利的方法是什么？
)5) how to achieve——怎么办？ 怎么得到？
需求分析方法论
四、均衡的三环法——用户体验、企业需求、技术可行性
产品经理在进行需求分析时，需要协调这三个重要因素对产品的影响，规划和实现既能保证技术可行性，又能满足用户需求，实现企业目标的产品。
五、刚需判定公式：刚需值=人数*频率*深度
有需求才有市场，判断一个需求是否是刚需，要从上述三个纬度考虑。 如果产品未解决用户的弱点，则该产品可以使用； 如果产品使用频率特别低，用户很难形成形象和体验，如果传播力低的产品无法深入挖掘用户的需求，即使火是短暂的，也会迅速消失，如足迹和脸部的萌动等。
恢复需求的本质
六、需求挖掘smart原则
s=特殊(具体)、m=测量(M=Measurable )、a=备用(A=Attainable )、r=备用(R=Relevant )、t=时间-基本(time ) )明确时限) )。
按照这个原则深入分析用户的需求，综合考虑用户的使用场景，还原用户最本质的需求，可以制定具体有效的实施的产品战略。
七、鱼骨图分析法
鱼骨图有助于发现各个原因如何相互影响，以及问题的“根本原因”。 它还说明了各个可能的原因是如何随着时间的推移层出不穷，从而有助于解决问题。 鱼骨图分析法经常伴随着头脑风暴法，找出各层类别的所有可能原因，对找到的各要素进行分类、整理，明确其从属关系，最后分析获取重要因素。
需求优先级
八、时间四象限法
按照重要和紧急两个不同的程度对需求进行划分，基本上可以分为四个“象限”：既紧急又重要(产品核心功能)、重要但不紧急、紧急但不重要、既不紧急也不重要。
需求优先级顺序依次为：先是既紧急又重要的，接着是重要但不紧急的，再到紧急但不重要的，最后才是既不紧急也不重要的。“四象限”法的关键在于第二和第三类的顺序问题，必须非常小心区分。而划分第一和第三类事的分别在于前者能带来价值，实现某种重要目标，而后者不能。
九、用户喜悦度划分法：基本因素、期望因素、魅力因素
产品满足了基本因素和期望因素是保持竞争力的基本条件，增加魅力因素让用户超出预期可以提升产品口碑，让用户口口相传。按此法也可以定义需求的优先级，基本因素是最优先级的，其他需求可在迭代中陆续实现。
用户研究方法论
十、用户定位5W2H分析法:who、what、why、where、when、how、how long
（1） WHO——目标用户是谁?
（2） WHAT——满足了用户什么需求？
（3） WHY——解决了用户什么痛点？
（4） WHERE——用户的使用场景有哪些？
（5） WHEN——用户会在什么时间使用？
（6） HOW ——怎么做？如何实现？
（7） HOW LONG——用户可能的使用频次？
十一、用户画像PERSONA分析法
勾画目标用户，将用户标签化，对目标人群进行特征分析，联系用户诉求制定产品设计方向。
研究不同行业人士、不同职业背景、不同身份地位的人的行为，细化专业人员与专业行业，了解不同用户在不同情境（交通过程中，上班途中，睡觉前）的典型使用行为与习惯，在不同情景下，不同典型用户操作行为和习惯有什么不同。以使用行为模式为特征提取共性，探索在不同典型场景开发出新需求点的可能性。
P 代表基本性（Primary research）指该用户角色是否基于对真实用户的情景访谈
E 代表移情性（Empathy）指用户角色中包含姓名、照片和产品相关的描述，该用户角色是否引同理心。
R 代表真实性（Realistic）指对那些每天与用户打交道的人来说，用户角色是否看起来像真实人物。
S 代表独特性（Singular）每个用户是否是独特的，彼此很少有相似性。
O 代表目标性（Objectives）该用户角色是否包含与产品相关的高层次目标，是否包含关键词来描述该目标。
N 代表数量（Number）用户角色的数量是否足够少，以便设计团队能记住每个用户角色的姓名，以及其中的一个主要用户角色。
A 代表应用性（Applicable）设计团队是否能使用用户角色作为一种实用工具进行设计决策。
竞品分析方法论
十二、用户体验五要素：战略层、范围层、结构层、架构层、表现层
用户体验五要素分别从整体到细节对一个产品进行了分解，基本涵盖了一个产品的方方面面。
战略层：确定产品目标及其目标用户，经营者和用户分别想获取什么。
范围层：了解产品功能及其内容需求整合。
结构层：交互设计及其信息架构。
框架层：界面设计、导航设计和内容（信息）设计。
表现层：功能及内容的视觉呈现。
十三、SWOT产品竞争力分析法:Strength、Weakness、Opportunity 、Threat
Strength（优势） Weakness（劣势） Opportunity （机会） Threat（威胁），S、W是内部因素，O、T是外部因素。
即基于内外部竞争环境和竞争条件下的态势分析，将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。
十四、波特五力分析法：行业竞争战略分析
波特五力模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商（B端）和购买者（C端）的讨价还价能力（市场地位、核心竞争力、用户规模），潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自在同一行业的公司间的竞争。
项目管理方法论
十五、团队协作三要素：情境、观点、愿景
情境：对市场上的问题和需求的真实用户场景描述。
观点：对企业及其产品能否有效解决用户问题的评判。
愿景：描述某一产品的潜力来鼓动人心，让团队齐心协力创造出产品。
产品经理与不同角色沟通，要具有同理心，换位思考对方所需，灌输产品价值和团队共同愿景，沟通便会顺畅很多，才能更好地推进项目进展。
十六、绘制产品路线图
产品路线图是一个关于产品如何随着时间发展的高层次视图，利用产品路线图与项目参与人员沟通产品计划，更有利于开展工作。可以依据时间来绘制，也可以按照阶段进行计划。
十七、MVP(最小可行产品）
MVP就是最快速最低成本的找到市场痛点，满足用户核心需求，确定产品核心价值，至少有一个产品亮点吸引用户，快速实践，把产品放入市场接受考验，抢占市场成功则可快速迭代，快人一步。
十八、进度控制甘特图
甘特图可以很直观地显示部门、负责人、资源的使用情况，以图示的方式通过活动列表和时间刻度形象地表示出任何特定项目的活动顺序和持续时间。横轴表示时间，纵轴表示活动（项目），线条表示在整个项目期间上计划和实际的活动完成情况。可以直观地表明项目在什么时候开始，工作进度和计划要求的对比情况。
产品逻辑能力体现在产品经理工作的方方面面，并非是写文档、作分析、画流程图这么简单。方法论仅仅能给你的工作提供参考依据，且不可固化模式，每一个渴望进阶的产品经理唯有不断的训练、定期复盘优秀产品，提炼验证并形成自己业务的一套产品逻辑思维，在实践中打磨，方可不断提升。愿你与我都能成为自己想要成为的那个人。