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网络企业组织的设置热衷于事业部
在网络企业急剧增加的今天，在组织结构中实践事业部制已成为组织设置的不二法门。 许多早期型企业往往有两三个人是一个事业部。 事业部，一般是指与企业内的产品、服务对象或产业相关联设立的一级组织，具有相对独立的产品设计、开发、运营权限，是独立的会计单位。 总部很高，监视事业部，互联网正在组建自己的“航母战队”。
互联网企业为什么热衷于事业部制？ 设立事业部的好处很明显。 对于某一具体产品和服务，事业部简化了决策流程，分权下机动灵活，市场竞争更加明确及时。 另外，事业部从组织授权来看，有助于让总部的高管们轻松，思考其他问题。 而且，事业部的灵活性优于传统的科层制，组织发展变革的频繁调整是互联网企业的家常便饭。
毫无疑问，阿里巴巴是最热衷于架构调整的互联网公司，几乎每隔一段时间就会传出阿里巴巴架构调整的消息。 去年年底，阿里巴巴在组织建设中提出“大中台、小前台”的理念，也是未来发展在组织结构方面布局的重要战略变革。 中台和前台的集权管理模式各有不同。
图表1 :阿里巴巴“大中台小前台”的组织结构
其“小前台”是指与终端用户、商家相近的业务部门，包括零售电子商务、广告业务、云计算、物流及其他创新业务等团队结构。 大中台是强调资源整合、能力沉淀的平台体系，为小前台的业务开展提供基础性技术、数据等资源和能力支持。 许多“80后”形成的“班委”队伍，实际上是战斗部队中的“特种部队”，也是阿里巴巴解决大企业病、创新不足等问题的重要组织措施。 如图1所示，“大中台、小前台”的“大”、“小”不仅表示规模和队伍，还表示分权的“大小”。
许可证事业部的四种模式
与创业团队相比，大型企业的小团队负责人更关注总部能够在多大程度上授权行动以及提供的平台支持。 总公司常常关注小团队能否实现业务和利润增长，能否超额完成指标，然后考虑加强授权和支持。 由于两者因位置不同而产生的天然矛盾直接反映在事业部的集中分权问题上，因此实行事业部制的企业大致可分为四种模式。
图表2 :事业部的4种许可模式
第一，许可证弱，管制强，事业部中层也感受到总部的介入。 主要特征如下。
事业部首席执行官自主权薄弱
事业部的高管团队和中层被总部控制着
事业部是总部战略和目标设定的执行者
事业部干部和中层对总部有虚线报告关系。
二是授权和管理适度，层级管理范围受事业部高管团队管理。 主要特征如下。
事业部首席执行官拥有不完全的自主权
事业部的高管团队被总部管理着
事业部高管团队与总部协商进行事业部战略和目标设定
事业部干部的其他成员对总部有虚线报告关系。
三是授权充足，事业部集团完全由事业部首席执行官自主组建。 主要特征如下。
事业部首席执行官完全的自主权
可以组建事业部的高管团队
根据总部的原则和建议进行事业部的战略和目标设定
事业部的其他成员只向首席执行官报告。
第四个是事业群制。 事业部授权空间更大，总部只对事业群负责：
事业部的二次结构
事业群是对事业部的进一步分权行为
各事业部可以充分发挥“小公司”“小系统”的精神。
事业集团在大型网络企业中的使用正在增加。 依靠迭代、灵活性和创新起家的互联网公司更重视许可证的充足性。 很多企业只有事业群这个概念，没有事业群的实际负责人。 这时，事业部和总部之间形成了权力真空地带。 同时，许多企业对事业群的了解不够，将事业群变成另一个总部，反而加强了管制力度。 腾讯目前的组织结构分为7个事业群。 7个事业集团就像7个公司一样，事业集团之间没有法人边界，共享很多资源，有很多关联性，这些只不过构成了巨大的“企鹅帝国”。
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