本文分别详细介绍了产品管理分支中的三个过程，即产品决策、产品策划、产品设计。
前言
“适应性产品开发”的理论体系与IPD流程那样严格冗长不同，也与敏捷开发流程那样容易混乱变化不同。适合型产品的研发是一种以效率为导向的产品研发管理体系，它是处于IPD流程和敏捷开发流程中间地带的研发管理形式，可以根据实际需要规范为IPD的全要素流程，也可以简化为敏捷开发流程。
这个理论体系分为产品管理、技术开发管理、测试和在线发布管理三个分支，今天我和大家一起讨论的是产品管理方面的分支。
产品管理分支分为产品决策、产品计划、产品设计三个过程。
在
产品决策
“适应性产品开发”理论体系中，产品决策是所有产品设计中不可缺少的过程。 因为在这个过程中需要回答市场定义、市场规模、商业模式、产品研发投资、盈利模式、资金来源、研发风险等问题。产品决策的过程其实是依靠产品BP来的，这个过程的交付也是产品BP。
产品决策过程是市场需求、竞争分析、商业模式、技术成熟度的综合论证过程，在这个过程中，参与者一般包括CEO、研发部门负责人(CTO )、市场部门负责人、运营部门负责人等。
在以产品为主导的公司中，产品的决策过程其实也是公司战略的决策过程，通过产品来回答公司在做什么的核心问题。
另外，在进行产品决策时，也要从决策层面对产品研发投入、营销战略、研发周期等方向的问题进行明确的决策，对后续产品的策划和产品开发具有决定性的意义。 但是，许多企业往往忽视产品决策的过程。 因为，小公司不需要那么复杂。 创业公司想在哪里做什么等，这些话实际上不是产品决策的内容。
综上所述，产品决策既不是形式也不是固定的过程，而是sldhl对产品的思考过程。 形式上，可以在星巴克喝咖啡讨论一天，也可以大规模进行市场调查、BP、产品战略的讨论等。 形式不重要，重要的是是否考虑了产品决策所需的要素。 换言之，如果产品决策顺利的话，走着走着就不会有原来的想法错了，或者产品方向错了之类的重大问题。
产品规划
产品计划其实是产品决策后的过程，在产品计划和产品决策前没有绝对的优先关系，在产品决策过程中已经有了初步的产品计划，否则也无法决定产品的方向，在研发中投入这些事项。 那么，产品决定中的初步产品计划和真正的产品计划的区别在哪里？他们的不同在于计划的粒度，为了解决产品计划而进行的产品计划，根据产品决定的结果(产品战略、产品开发投入、市场营销战略)来计划产品组的构成。
在这里，我们将引入产品群的概念。 产品群是指一系列产品的组合，例如滴滴打车有快车、出租车、单车、租车等。 这就是产品群的概念。 一个产品组内的产品其实是低耦合高凝聚的，各产品可以单独提供完整的服务，但各产品之间根据产品战略的需要相互合作。
在产品规划阶段，产品群必须具备战略承载力和生态扩展性，可以根据研发投入和市场战略制定多层次的迭代产品群展开路线图，保证在后续产品设计和产品研发中给出方向和纲领性的指导方针。 但是，我们在进行产品规划时，往往会陷入一个误区，就是产品规划的制定过于笼统，成为了产品决策的内容，缺乏对后续产品设计和产品开发的指导作用，或者说是因为产品设计过于细致，导致产品开发的
产品设计
产品设计一般是在产品研发团队组建完成，至少在产品管理者团队组建完整后进行，这时产品决策产品计划完成，也就是产品的方向、产品需求、研发投入、研发周期都决定了，接下来是真枪产品研发阶段。在我的“适速产品开发”体系中，产品设计是产品开发周期的出发点，在进行产品设计的过程中要经历以下过程。 产品设计启动会、产品需求分析、产品需求分析报告评审、产品业务逻辑设计、产品原型设计、产品设计文档制作、产品设计评审。
这些过程中，除产品设计启动会议、产品需求分析、业务逻辑设计、产品设计评审外的过程，可以根据产品规模、时间要求、资源投入等因素进行适当的剪裁。
在进行产品设计时，如果有多人合作，则产品设计的启动会议尤为重要。 此外，还将分成不同的产品组举行产品设计启动会议，参加产品设计启动会议的产品经理、UI设计师和测试者将在产品计划的所有内容和产品决策中展开产品战
除了产品设计的启动会议外，产品的业务逻辑设计是一个非常重要的过程。 在这个过程中，产品经理必须具有强大的商业场景想象力和理解力。 最好的情况下，可以和商务人士一起做。
结语
在“适应性产品开发”的理论体系中，某产品的产品决策决定产品是否存在，产品计划决定产品能有多远和上限，产品设计决定产品的下限。我们在实际实践的过程中必须注意。 产品决策、产品策划、产品设计不是一次性的，需要不断迭代和完善。 这三个
过程是一个完整的闭环，因为现在变的最快的就是市场需求和风口，一个产品如果要一直保持活力，那么就需要不停的转动这个闭环。在这方面，举例说明的话就是字节跳动公司了，这家公司被称为APP工厂，在其产品生态的拓展中一直进行这从产品决策、产品规划、产品设计的闭环，这也是这家公司近两年一直占据头条的原因。
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