一、概念题
1.领导
答:领导是领导者在一定环境下，为确定和实现既定目标，对被领导者进行统御和指引的行为过程，它包含了领导者、被领导者和环境三个基本要素。领导的含义包含三方面内容：
①领导是能够决定组织战群体运行发展的职位特征；②领导是一个系统的行为组合和过程，是一种表现出来的行为系统，必然涉及行为问的交互作用；③领导的职能和作用的发挥固然离不开组织结构及组织规则和制度，但领导又具有浓郁的主体性，具有鲜明的个性特征。
2.行为理论
答：行为理论是指在人际关系理论的影响下，研究者考察有效领导的重点开始转移到领导者的行为和风格上来，形成了领导行为拜论，这种理论认为，真正决定一个人成为领导者的因素是他的行为，只有那些行为上表现出既关心工作(生产)又关心个人(下属)的领导者才是最有效的；领导行为是可以通过后天的培养和锻炼得到的。行为理论主要包括：①勒温等人的集权式领导、民主式领导和放任式领导的领导方式理论；②领导连续流理论；③利克特(R·Likert)以工作为中心的领导和以员工为中心的领导方式理论。
3. 领导权力
答：领导权力是指领导者为实现组织目标在实施领导的过程中对被领导者施行的强制性支配和控制力量。领导权力是领导的基础，其实质是指领导者的职位权力，是领导者在特定的组织里因占有领导职位而形成的权力。领导的主要权力包括：参考权、专家权、合法权、奖酬权、强制权等。领导者必须依据情景要求正确行使权力。组织目标在领导活动中的实现程度，从一定意义上说，取决于对领导权力的认识和行使的正确程度。
4. 公共领导创新
答:公共领导创新，就是公共部门为适应公共管理与环境的需要，与时俱进地转变观念与职能，探索新的方法与途径，形成新的组织结构、业务流程和规范，全面提高公共领导效率，更好地履行政府职责的实践过程。
5. 领导执政能力
答:领导执政能力指领导通过执掌权力，管理公共事务的能力。概括来讲，在新的历史时期，领导执政能力的主要内容应包括：推动社会主义物质文明、政治文明、精神文明协调发展的能力，驾驭社会主义市场经济的能力，发展社会主义民主政治的能力，建设社会主义先进文化的能力，构建社会主义和谐社会的能力，应对国际势和处理国际事务的能力。具体体现在如下几个方面：①推动社会主义物质文明；政治文明、精神文明协调发展；②驾驭社会主义市场经济；③发展社会主义民主政治，坚持“执政为民”“以人为本”；④建设社会主义先进文化，努力提高人民大众的科学文化素质；⑤构建社会主义和谐社会，努力化解社会矛盾；⑥应对国际局势、处理国际事务，具有国际视野。领导执政能力建设是一个复杂、漫长的过程。在这一过程中，领导者必须重新定位，努力加强自身的领导执政能力建设。
6．领导方式
答:领导方式，是指在特定环境中领导者采用的作用于被领导者的行为方式，具有策略性和指向性。领导者的行为方式受到既受被领导者的制约和影响，又受一定环境的制约。领导方式具有指示组织操作层面工作基本方向的功能，而在什么情况下采用什么样的领导方式才能得到预期效果，又是一个动态的策略性的问题。
7. 集权型领导方式
答:集权型领导方式是指领导者个人决定一切，要求下属绝对服从，以完成任务为直接目的，以权力控制手段为主要形式的一种领导方式，表现为领导决策及实施过程中的意志力量。其特点是：有明确的目标，有严格的组织制度，严密控制下级的行为过程，注重物质成果，行为方向是自上而下的。
8. 民主型领导方式
答:民主型领导方式是指领导者发动下属参与讨论、共同商量、集思广益，然后进行决策，做到上下融洽、和谐一致地工作。这种领导方式以调动人的主动性为直接目的，以激励手段为主要形式，表现为被领导者对决策目标的自觉接受、对决策实施方法的自主选择。领导者“同别人一起行使权力，而不是对别人行使权力”，是一种以依靠、激发下级和群众能动性为主的领导方式。其特点是：领导者对下属给予感情支持；进行心理渗透；提供参与机会；实施能力培养；注重思想政治教育;；行为方向是双向的且上下结合；领导者把关心人放在首位，力求促进人际关系的和谐，让被领导者参与。
9. 放任式领导
答:放任式领导是指主管放弃其领导任务，一切听其自然，任由部属自行处理业务，很少主动地去给予指导，除非有部属前来请示，否则不表示任何意见，平时与员工接触很少，上下隔阂很深，彼此冷漠，感情淡薄，可以说这是一种最差的领导方式。放任式领导的特点包括：①领导者对机关的工作不加过问，完全交由部属自行处理；②领导者毫不关心部属，也不关心工作；③领导者与员工的关系疏远；④领导者对员工的奖惩完全是被动的、刻板的，丝毫不能激发员工的工作情绪。
二、简答题
1. 简述公共领导的内涵。
答:公共领导是指公共组织的领导者在一定的环境下，为确定和实现公共目标，通过对各种社会资源进行合理配置，对组织成员和公众进行统御和指引的行为过程。具体含义包括：
(1)公共领导是一个社会组织系统。
这个系统由公共领导者、被领导者、环境三个要素构成。
①公共领导者就是在公共组织中，处在组织、决策、指挥、协调和控制地位的个人或集体。在领导活动中，领导者处于主导地位。
②被领导者就是按照领导者的决策和意图，为实现公共目标，从事具体实践活动的个人或集体。
③环境是指独立于领导者之外的客观存在，是对领导活动产生影响的各种因素的总和。领导者只有正确认识环境，适应环境，利用和改造环境，才能正确实现自己的预定目标。
这三个要素缺一不可。它们只有相互结合，才能构成有效的领导活动。
(2)公共领导是一个动态的行为过程。
公共领导的三个要素构成两对基本矛盾：
①领导者与被领导者的矛盾。领导者的“投入”(决策和推动其实施)要通过被领导者的行为效率“产出”。
②领导活动的主体(领导者与被领导者的统一体)与领导活动的客体的矛盾。客观环境具有二重性(自在性与为我性)，领导活动主体作用于客观环境的过程，表现为客观环境由“自在之物”不断地转化为“为我之物”的具体过程，是在能实现的事情中阐明愿景、赋予价值和创造环境的过程。
(3)公共领导是公共领导者与被领导者之间的积极互动过程。
公共领导是公共领导者通过影响、组织、决策、指挥协调和控制行为，率领被领导者实现预定目标的过程。在这一过程中：
①领导有赖于领导者具有创造性和积极性的发挥。
②领导的有效展开又有赖于领导者通过具有积极性和创造性的发挥，来调动整个组织的积极性和创造性。
即领导要擅长将其理念和精神整合到组织之中，从而形成一种团队精神。
(4)公共领导是权威和公共认可的关系。
从传统意义上来看，领导者与被领导者的关系，就是权威和服从的关系。但这只是问题的一个方面，问题的另一个方面是领导者这种相对于被领导者的权威以及要求被领导者服从的力量，却是有赖于被领导者的公共认可，离开被领导者这一公众的公共认可，领导者的职权就形同虚设。
(5)对公共领导的绩效评估存在着较大的困难。
对如何评估领导绩效的问题一直没有简单的答案。选择合适标准取决于做这种评价的人的目的和价值，而人们又有着不同的价值观。因此，较难对公共领导在这方面的绩效进行评价。由于其提供的服务和产品的特殊性，公共领导绩效与组织绩效划界的模糊性，使得对公共领导的绩效评定显得较为困难。
2. 简述公共领导的价值取向。
答:公共领导的价值取向是公共利益。与私人领导的个人利益导向和利润导向不同，公共部门尽管也存在关注利益和利润的一面，但公共领导更为注重的是整体的和社会的利益。
(1)公共领导职权的公共性，要求公共领导在任何时候、任何情况下，都不能把本组织的利益、部门益、个人利益凌驾于广大民众利益、社会公共利益之上。
(2)制定公共政策、行使公共权力、提供公共服务、承担公共责任的首要目标，是公共利益的充实和扩大，而不是个人利益或特殊利益。
[3)“公共利益是政府存在的合法性依据”，“是公共组织发展的逻辑起点和终点”，因而，它自然是公共领导的最终的价值取向。
(4)以公共利益为首位，并不是否认人们团体利益及个人利益存在的正当性。
3. 简述交易型领导理论和变革型领导理论的区别。
答:交易型和变革型理论奠基于伯恩斯和巴斯的思想。伯恩斯于1978年发表了其经典著作《领导学》，提出了领导行为可以分为交易型和变革型两种，为这一理论的研究拉开了序幕;而巴斯在借鉴伯恩斯和豪斯思想的基础上，于1985年出版了其专著《领导和超出预期的表现》，更是拓展了这一理论，使这一理论更加成熟和富有解释力。
(1)在变革型领导中，领导帮助员工开阔眼界，鼓励下属为了组织的利益而超越个人的利益，激活他们对更高秩序的需要；而下属也对领导感到信任、羡慕、忠诚和尊敬，对任务目标充满期望和热情。
(2)在交易型领导中，领导的影响力主要来自领导能够使下属相信贡献和报偿是公平的、合理的，而下属对领导的顺服和忠诚也是建立在交换互惠的基础上的，但不可能产生对任务目标的热情和支持。
(3)交易型领导理论和变革型领导理论的区别主要体现在如下几个方面：
①基础假设不同。交易型领导是基于“理性人”“经济人”假设之上的，而变革型领导则建立在“人性的内在丰富性，可能性”的假设之上，因而更注重对下属自我实现的激励。
②价值取向不同。相比之下，交易型更为注重生产，具有把人当作工具的倾向；而变革型则具有视人为目的的倾向，表现为更注重人，更注重人的积极性和创造性的发挥。
③施加影响的方式不同。变革型领导更多的是运用了理想影响、个人考虑、精神鼓励以及知识激励，而交易型领导则多运用认知奖励、例外的积极管理和例外的消极管理等。
相比较来说，巴斯是相当推崇变革型领导的，依据他的观点，变革型领导在任何情境或文化下都是有效的。但是，也有学者对巴斯的这种观点表示怀疑，认为没有依据可以证明变革型领导在所有情境下都同样有效或同样可能产生，这要涉及诸多变量，如不稳定的环境、体制和文化传统等因素。
4. 简述领导体制的内容与类型
答:(1)领导体制是指公共组织中领导职能、领导权力和领导责任的配置制度、方法及其运行机制。领导体制的内容主要包括以下四个方面：
①领导结构，指领导职能、领导权力和领导责任的配置结构。
②领导的层次与跨度，指纵向组织结构的等级层次和一个领导者能直接有效地指挥下级的幅度。
③领导机构中各部门之间的职责与权限划分。
④领导干部的管理制度，包括选举、招考、任免、考核、调动、轮换、回避、离(退)休等方面的制度。
(2)领导体制的类型，根据不同的标准有不同类型的划分：
①根据领导机关中最高决策权所属人数的多少，可以划分为首长制和委员会制。
②根据权力集中的程度和行使的特点，可以划分为集权制和分权制。
③根据公共组织构成单位的功能、职权性质与范围，可以划分为层级制和职能制。
④根据公共组织里同一层级各部门所受的指挥和控制，可以划分为完整制和分离制。
5. 简述领导协调的含义、内容及作用。
答:(1)领导协调的含义
领导协调是指公共部门领导者为了实现既定目标，通过调配、协调政府与社会之间、政府不同组织之间、政府各部门之间、公务员之间、政府不同职能之间等可能产生的阻碍公共事务的处理和社会和谐发展的因素，使社会和组织保持一种平衡状态以实现预定目标，发挥整体最大功效的过程。
(2)领导协调的内容
领导协调按照内容可分为：领导工作关系协调和领导人际关系协调。
①领导工作关系协调
领导工作关系协调主要是指领导者对在履行公共领导职能、实现其领导目标的过程中与组织内外相关的人与事在时间与空间上产生的工作关系的协调，包括对下达工作任务，完成工作任务的时间，以及影响工作任务的人力、物力、财力等要素的协调。领导工作关系协调主要包括部门任务协调、工作时间协调、政策措施协调和工作要素协调等方面。
a在部门任务协调中，作为领导者，必须站在全局的高度为保证总体任务的完成，对不同部门和单位所承担的任务进行协调。
b在工作时间协调中，为了如期完成任务，领导者必须分清工作的轻重缓急和主次关系，对工作进行先后次序的安排。
c在政策措施协调中，由于公共领导工作发展过程中的各种主客观原因，各部门完成任务的状况会与预期计划产生差异；领导者要根据实际情况进行必要的政策和措施的调整。
d，在工作要素协调中，领导者必须根据工作任务的具体情况，合理分配各种要素，使之在质量和数量的配置上达到最佳状态，从而保证公共领导活动整体效益的最佳化。
②领导人际关系协调
领导人际关系协调，是以领导活动中涉及的人际关系为对象和内容的协调。领导者是一定领导活动中的中心人物，同各个方面――上下级、同事等发生人际关系。因此，领导者协调包括上下级之间关系的协调、同级组织之间关系的协调、领导班子成员之间关系的协调、领导者与下属之间关系的协调。
a对上下级之间关系的协调。领导者要想顺利地完成任务，必然要协调好他的上级和下级的关系，只有上下齐心协力，才能更顺利地实现政府组织的目标。协调好与上级的关系，应做到：顾全大局，尊重维护上级；适应上级特点，领会上级意图；面对上级要一视同仁，疏密有度，建立和发展正常的关系；尊重角色规范，出力不越位。协调好与下级的关系，应做到：平等待人，多听意见；互相沟通，互相支持；理顺结构，善于授权；公平公正，待人处事真诚；不拉帮结派。
b对同级组织之间关系的协调。领导者应该通过综合性的情况沟通和交换意见，使不同组织的领导成员之间建立起相互理解、支援、协作配合的关系。具体做到：直诚待人，不虚伪；协同配合，不设障；批评帮助，不挖苦；宽容自制，不冲动；处理分歧，不计较；一视同仁，求平衡；淡化名利，不贪功。
c对领导班子成员之间关系的协调。一把手要针对不同的班子成员及其不同的性格特点，协调好正职和副职之间、副职和副职之间的关系；要在坚持原则和以制度、纪律为准绳的基础上，通过个别谈心和会议讨论等形式，调整相互之间的关系，统一班子成员的意志。只有这样才能形成一个坚强的战斗堡垒。
(3)领导协调的作用
用一句话概括，领导协调的作用就是内求团结、外求发展。
①从领导者自身来看，协调是领导者正确履行其职能、行使权力的重要保证。
②从公共组织所处的社会来看，协调有利于化解社会矛盾，建设和谐社会。
因而，强化领导协调具有十分重要的意义。
6. 简述领导协调的特点。
答:领导协调是指公共部门领导者为了实现既定目标，通过调配、协调政府与社会之间、政府不同组织之间、政府各部门之间、公务员之间、政府不同职能之间等可能产生的阻碍公共事务的处理和社会和谐发展的因素，使社会和组织保持一种平衡状态以实现预定目标，发挥整体最大功效的过程。
领导协调的特点如下：
(1)平等性
平等性是指协调双方处于平等位置，没有强制力的直接作用。即使参与协调的一方处于领导地位，只要他行使的是协调职能，也主要借助自然性影响力的发挥。在这种情况下，尽管不能排除存在领导强制力的影响，但这种影响也只能是间接起作用。这一点把协调与领导的计划、指挥、控制等职能区分开来。
(2)互利性
协调活动能否收到预期效果，取决于协调措施对协调各方利益要求的满足度，最好的协调措施常常是能够最大限度地满足协调各方的利益要求。这使领导的协调活动在追求整体利益实现的同时，也必须尽量地满足成员的合理要求。
(3)结果不确定性
与决策、计划、指挥等职能不同，协调虽然也可能有既定的方案、措施，但这些方案和措施更加灵活，常常需要根据协调工作的进展情况做出调整甚至改变。协调可能有既定的目标，但这个目标却必须根据协调对象的态度和要求的改变而改变。这使协调的结果具有不确定性。
7. 简述领导协调的原则。
答:要做到有效协调，就必须遵循以下原则：
(1)以人为本。协调的实质在于处理好人际关系。因此，协调要紧紧围绕人来展开，以人为本。要把尊重人、关心人和理解人贯彻于协调工作的始终。
(2)客观公正。协调者能否被协调对象所接受，协调措施能否被协调对象认可，取决于协调者及其拟订的协调措施是否客观公正。背离客观公正原则的协调措施不可能被接受或达到良好效果。
(3)注重整体。领导过程中出现的不协调现象有时表现为个人与组织、局部与整体之间的利益冲突，当出现这种利益冲突时，不应以牺牲组织的整体利益去满足个人利益或部门利益。
(4)求同存异。求同存异，关键是求同。要客观、全面地分析各方面的情况，找准各方都认可、事关全局的共同点，促使各方统一思想，达成共识。在协调的时候，必须努力从被协调各方寻求共同点，以此来统一各方，同时允许各方保留不同点和差异性，只求大同，不求全同，在基本原则上达到一致，而次要的、非原则的东西则在某种程度上可以忽略。
(5)互惠双赢。在矛盾双方互相尊重和互相理解的前提下，在双方都有协调合作的诚意及有做出妥协让步的准备下，还要使协调方案能够让矛盾双方都获得一定的利益好处，从而使矛盾得到解决。
(6)灵活机动。协调周然必须遵循国家的方针政策和法律法令，必须遵循公共道德，必须遵循组织的规章制度，但也要求协调者依据实际情况灵活机动地采取合适的协调方式。
8. 简述领导沟通的作用。
答:领导沟通，即领导者为实现其目标，通过一定的领导组织和领导手段与组织内外的追随者、被领导者进行信息、思想和情感的传递与互动，以保证公共利益和目标有效协调和实现的过程。领导沟通的作用是通过营造一种和谐氛围或者环境来达到领导目标。具体来说，主要有以下三个方面：
(1)沟通是科学决策的前提。
领导者在做出决策之前，需要借助沟通，掌握决策的大量信息，既包括组织内的信息，也包括组织外的信息，既包括上级的信息，也包括下级的信息。只有掌握全面而正确的信息，才能做到科学决策。
(2)统一思想，提高绩效。
由于各成员的地位、利益、知识，能力以及对组织目标的理解和掌握的信息，所以就会产生不同的个人目标，就会产生对决策的不同认识、不同态度。因此，为了使组织目标能顺利实现，就需要相互交流，统一思想，认清形势，提高工作效率，实现组织目标。
(3)沟通可以改善人际关系，鼓舞士气，增强组织的凝聚力。
通过沟通，组织成员之间可以消除误会、化解矛盾、增进了解、增强感情；有效的沟通缩短了领导者与被领导者双方的心理距离，培养了下属对领导者的信赖和重视，在感情得到满足的同时，下属会坦诚地表达自己的感受和意见。这样必然会给组织成员带来一个令人心情舒畅的工作环境，鼓舞士气，提高组织成员的工作积极性，增强组织的凝聚力。
9. 简述沟通网络的五种模式。
答:行为科学家莱维特、巴维拉斯等对沟通问题做了专门的研究，提出了沟通网络的五种模式：
（1）链式沟通。又称直线沟通，就是信息链条似地逐级传递。这种沟通的优点是速度快、准确性高、管理者的地位突出。但这种信息沟通过程实际上是信息的逐级“筛选”过程，因而，可能造成上级不太了解下级的真实情况，也可能造成下级不明确上级的真实意图，从而抑制组织成员的士气。
（2）轮式沟通。指某一个居于核心位置的沟通主体分别与其他几个沟通主体进行沟通。这种沟通的优点是速度快、准确性高、管理者的地位突出，且能够全面了解情况。但组织成员之间缺乏了解、士气低、工作中的相互配合与支持困难。
（3）全通道沟通。指组织成员都可以不受任何限制地互相沟通，各成员在沟通中享有平等地位。这种沟通速度快准确性高组织成员的满意度高。
（4）环式沟通。又称圆周式沟通，即没有沟通核心，沟通主体只能和左右两个沟通对象进行沟通。这种沟通速度慢、准确性低，但组织成员的满意度高。
（5）Y式沟通。Y式沟通是对沟通方式的形象化描述，这种沟通存在于纵向层级关系之中，采用上情下达和下情上传的逐级传达的沟通方式。这种沟通速度较快，但由于信息经过层层筛选，中间环节过多，可能使上级难以了解下级的真实情况，信息被过多的中间环节控制。
如果对这五种沟通模式进行比较，会发现：链式沟通速度最快，环式沟通在提高组织成员的满意度、激发士气方面有优势；轮式沟通和链式沟通在解决简单问题时效率较高，而在解决比较复杂的问题时，环式沟通和全通道沟通最为有效；Y式沟通兼有轮式沟通和链式沟通的优缺点。
沟通的效力在于沟通模式的正确性和尽可能小的“噪声”。因此，在协调中，领导者应从面对的矛盾或冲突的性质及其协调的难易程度入手，灵活地选择沟通方式。
10 简述增强领导沟通的方法。
答:增强领导沟通的方法主要有：
（1）构建畅通的沟通网络
要使政府内部高效运作起来，就需要在各部门和不同层次人员之间，通过一定的沟通工具(如各种会议、电子媒体、意见信箱、内部沟通、布告栏等)，建立纵横交错的高效信息法通网络，这样政府高层的方针政策才能快速，高效地传递到下级各处。同时，各层次、各部门的人员在执行过程中发现的问题也能及时反馈到政府各领导部门和职能部门，以得到解决、修正和统计分析。
（2）树立主动沟通的意识
领导者的沟通意识，直接关系到政府内部沟通的有效开展及政府与人民群众间的和谐沟通。公共组织的领导者应有主动的沟通态度，拓展各种沟通渠道，以促使上下意见一致，从而培养组织成员的整体利益观念。
（3）创造有利的沟通环境
营造一个相互信任、有利于沟通的氛围的关键是培育积极的文化。可通过政协、人大、纪检部门等，加强与人民的联系，营造一种有利于沟通的氛围。“开放式氛围使领导获得更多的机会同下属员工沟通；在积极倾听和辨别即将出的话语信息方面有更多的实践；更多的使用丰富渠道的机会；以及通过非正式的沟通和象征性的行动而获得更多的机会来建立信任和对愿景的承诺。”
（4）要完善民主监督机制
在知情环节、沟通环节、反馈环节上建立健全制度，进一步增强民主监督的实效。要提高专题调研的质量，加大反映社情民意的力度，拓宽建言献策的渠道，进一步提高参政议政的能力和水平。
（5）注意沟通与信息技术的关系
在现代科学技术条件下，信息技术已经彻底改变了公共领导沟通方式，提高了领导者沟通的有效性，明显改进了领导监控个人和公众监督政府的能力，它允许政府拥有更加完整的信息来更快地进行决策，为政府和公众共享信息提供了更多的机会。政府和公众可利用互联网进行沟通、互访。
11. 论述激励的原则。
答:激励是指通过一定的方法来激发人们的动机，开发人的能力和潜力，充分调动人的积极性和创造性，使被领导者表现出高度的工作热情和创造精神。激励是领导者的重要职能，是提高下属积极性、提升人的能力和工作绩效、提升人的价值、增强组织的凝聚力、实现领导目标的主要手段。
激励是一门科学，有效的激励应该遵循以下基本原则：
(1)人们存在着物质需要和精神需要，相应的激励方式应该是物质激励和精神激励相结合。物质需要是人类最基本的需要，物质刺激的作用是表面的。随着生产力水平和人员素质的提高，应该把激励的重心转移到满足较高层次的精神需要上去。物质激励是基础，精神激励是根本，在两者结合的基础上，逐步过渡到以精神激励为主。要避免走极端，迷信物质激励容易导致拜金主义，迷信精神激励又可能导致精神万能。
(2)正激励和负激励相结合原则
斯金纳的强化理论把强化分为正强化和负强化，这里的强化就是激励。正激励就是对员工符合组织目标的期望行为进行奖励，以使得这种行为更多地出现。负激励就是对员工违背组织目标的非期望行为进行惩罚，以使这种行为不再发生。正激励和负激励都是必需而有效的。领导者在运用激励时应该把正激励和负激励巧妙地结合起来，坚持以正激励为主、负激励为辅。
(3)按需激励原则
激励的起点是满足员工的需要，但员工的需要存在着个体差异，因人而异，因时而异。只有满足最迫切需要的激励，才能起到激励效果。因此，领导者在激励时，不可搞多年一贯制，只有深入地进行调查研究，不断了解下属需要层次和需要结构的变化，有针对性地采取激励方式，才能收到较好的激励效果。一些单位出现奖金越发越多，群众意见越来越大的现象，正是违反了按需激励原则的表现。
(4)乱差别激励原则
激励的目的是为了提高下属工作的积极性。影响下属工作积极性主要有工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境等多种因素。领导者应根据不同的类型和特点制定激励制度，而且在制定激励机制时一定要考虑到个体差异，因人而异。因此，领导者在制定激励机制时一定要考虑到本单位的特点和下属的个体差异，这样才能收到最大的激励效果。
(5)公正原则
公正是激励的一个基本原则，如果激励不公正，奖不该奖，罚不该罚，不仅收不到预期的效果，而且会产生许多消极的后果。公正就是要赏罚严明，奖惩适度。要做到不分亲疏、远近，一视同仁。赏罚适度就是从实际出发，赏与功相匹配，罚与罪相对应，既不能小功重奖，又不能大过轻罚。
激励除了要遵循以上的原则之外，还要注意激励的及时、明确、适度和区分度，使激励发挥到最佳效果。
12. 简述领导激励的方法。
答:激励的方法，概括起来有以下几个类型：
(1)物质激励
这主要是指薪酬和奖金的制度激励。物质激励对政府工作业绩和公共组织运行产生持续影响。合理的奖金制度，在调动公共组织人员工作积极性、加强公共管理、提高工作绩效、改善政府运作机制等方面，都能够起到重要的促进作用。
(2)参与激励
参与激励是指，领导者让下属和群众参与决策、管理和监督，鼓励人们提建议并予以重视，积极采纳。参与激励的关键是领导者要广开言路，允许、鼓励下级提意见，尤其是不同意见和反对意见。对创造性见解，要积极采纳，并给予及时的表扬。
(3)目标激励
它是指确定适当的目标，诱发人的动机和行为，从而调动人的积极性。目标作为一种诱因，具有引发、导向和激励的作用。因此，在进行政府工作时，相关领导应针对不同的对象及其不同的需要制定不同的目标进行激励，有目的地引导需要，更有针对性地做好下一步的工作。
(4)情感激励
它是指领导者与被领导者之间以感情联系为手段的激励方式。领导者和被领导者的人际关系既有规章制度和社会规范的成分，也有情感成分。人的情感具有两重性：积极的情感可以提高人的活力，消极的情感可以削弱人的活力。
(5)需要激励
需要激励理论认为：需要是产生行为的原动力，是个体积极性的源泉。因此，领导者在激励下属时，应针对不同的对象与其不同的需要进行激励。只有掌握了下属的需要才能积极创造条件去满足它们，有目的地引导需要，才能有针对性地做好领导工作，从而达到激励下属的目的。
(6)榜样激励
这主要是指领导的个人形象对被领导者的思想和行为能够起到明显的激励作用，从而推动各项工作的开展。领导者应当身先士卒，以身作则。由于领导班子的榜样作用具有更强的感召力，因此充分发挥领导者的榜样激励作用对提高整个公共组织成员和人民群众的积极性具有重要意义。
(7)荣誉激励
荣誉激励必须遵守公平、公正的原则。荣誉激励如果不能做到公平、公正，则对其他公共组织成员非但不能起到激励作用，反而会产生消极影响，使其绩效水平下降。此外，荣誉评选的不公正将使荣誉获得者人际关系紧张、在同事中受到孤立，使其社会需要得不到满足，从而可能导致其通过降低绩效水平的方式获得社会需要。
(8)信心激励
下属需要外界尤其是自己信赖的、尊重的、敬佩的人的鼓励，而来自上级的鼓励则更加可贵，它意味着上级会给自己提供成功的机会和必要的帮助，这无疑会激发下属的需要和激励下属努力进取。因此，领导者对下属要充分信任，大胆使用，善于发现、培养、使用骨干，团结群众。领导者要言而有信，敢于承担责任。对下属工作上和生活上的难处，要关心备至、热情相助，努力创造一个宽松的工作环境和人际关系氛围。
(9)赏识激励
赏识激励是激励的最高层次，是领导激励优势的集中体现。社会心理学原理表明，社会的群体成员都有一种归属心理，希望能得到领导的承认和常识，成为群体中不可缺少的一员。领导者应会赏识激励下属。当下属有进步时，他最需要得到的是认可;当下属获得成功时，他最需要的是赞赏;对下属的智力贡献，如提建议、批评等，也要及时地给予肯定的评价。只有这样做，赏识激励才能产生预期效果。
13 领导执政能力受到哪些因素制约？
答:领导执政能力可以具体阐释为领导通过执掌权力，管理公共事务的能力。领导的执政能力与三个因素有关：
（1）政府所具有的强制力，即政府拥有军队等暴力机构来支持政府执行其要推行的政策、法律等，这样才有可能具备执政能力。
(2)政府存在的合法性。只有这个政府是被被统治者所接受的，它才是正当存在的，因此它的领导也就具备了强制力，其政策与法律等也都有了实施的可能性。
(3)政府合法性的来源，即民众的支持，也可以称其为政府的政绩问题，一个政府只有回馈给社会良好的政绩，这个政府才能长久，它的领导执政能力也才能相应的加强。
14 简述领导战略思维能力的主要内容。
答:战略思维是每一个领导者必须具备的能力，是一种着眼于全局和长远来观察、思考和处理问题的科学思维方式和领导艺术。战略思维能力既是当今世界形势发展对各级领导干部提出的迫切要求，也是顺利推进改革进程和全面建设小康社会的需要，还是新时期领导必备的思维素质。领导战略思维能力的内容包括：
(1)战略洞察力和战略判断力
战略洞察力是指对战略问题及其因素高度的敏感性和深刻的洞察力。它是战略思维能力中的”前导”部分，对开辟战略方向和战略目标起着决定性作用。战略判断力是通过分析和综合比较、抽象概括，进行判别和鉴定的认识能力。它对领导干部科学判断形势至关重要。领导者的战略洞察与判断能力，最主要的表现是在纷繁复杂的形势下能够做出正确的战略抉择。
(2)战略分析力与战略综合力
战略综合力是指在分析的基础上，把对各个部分、方面、要素的认识统一起来，形成对客观事物整体认识的思维能力。综合的要求就是从宏观和整体上把握并认识事物，也就是从系统和全局上把握并驾驭对象之间相互联系的思维力。但综合绝不是各个部分或侧面的机械相加，也不是主观地捏合，而是要经过分析，深入整体的内部。
综合能力是一种基本的思维能力。它以分析为基础，没有分析就没有正确的综合。综合的思维进程是从简单到复杂，从部分到整体。分析在完成了它的职能以后，就转化为综合；综合完成了它的职能以后，又开始进一步的分析。分析――综合――再分析――再综合，循环往复，直至认识事物的本质。分析和综合也经常是交叉进行的。
(3)战略预见力和战略创新力
战略的着眼点，不是事物短期的发展而是事物的中长期发展，所以战略思维能力就要求有战略预见力。最重要的是要有时代的敏感性，要善于见微知著，在事物初露端倪时，就敏锐地把握它的本质和走向。善于从世界的变化中把握时代的脉搏，对客观事物未来发展有正确的认识。
战略创新是当代战略理论中的新的生长点。从更宽的视野来看，战略创新能力在战略发展能力中处于最重要的位置。这首先是因为战略创新最符合战略的本性。战略是通过设置新的目标和战略措施，通过效用结构去改变现状，它是面向未来的。其次是因为战略创新往往是最好的战略发展，它使得战略主体处于最有利的战略格局之中，常常是一种最有效的战略导向。
(4)战略统筹力和战略决断力
①战略统筹力是战略综合力与战略决断力的“中介”对领导者而言，具有内在的规定性。战略统筹力表现为总揽全局、组合局部、筹划工作的能力。领导者要提高统筹能力，就必须学会从全局出发看问题。站在制高点，统筹思考各方面的情况。纵向上从最高点走到最低点，横向上从一个端点走向它的尽头，抓住纵向与横向的结合点，从中找出工作的重点，然后以重点为坐标，向外延伸，梳理工作思路。
②战略决断力是战略洞察力与战略判断力、战略分析力与战略综合力、战略预见力与战略创新力的综合反映。或者说，战略决断力是上述诸种战略思维能力的最终体现，因为也是战略思维能力的最终体现。一般说来，战略思维过程，总是可以区分为既相对独立又有内在联系的若干阶段。就其内在逻辑而言，它们依次是:战略洞察――战略分析――战略综合――战略统筹――战略决断。从这一过程来看，战略决断既是战略思维的终点，又是战略思维的直接目的。当然，战略决断作为战略思维过程中的最后阶段，也有其特殊性，它既要以战略洞察、战略分析、战略综合、战略统筹为前提，又要考虑决断时机、决断标准、决断原则、决断方法等。因此，战略决断力还包括掌握决断时机和决断标准以及运用决断原则和决断方法的能力。
15. 简述领导方式的三种类型。
答:心理学家勒温等人通过对儿童俱乐部的研究，探讨了集权式领导、民主式领导和放任式领导三种领导方式，属于行为理论的理论成果之一。
(1)集权型领导方式
它是指领导者个人决定一切，要求下属绝对服从，以完成任务为直接目的，以采用权力控制手段为主要形式的一种领导方式。表现为领导决策及实施过程中的意志力量。其特点是：确定有明确的目标，有严格的组织制度，严密控制下级的行为过程；注重物质成果；行为方向是自上而下的。
(2)民主型领导方式
它是指领导者发动下属参与讨论、共同商量、集思广益，然后进行决策，做到上下融洽、和谐一致地工作。这种领导方式以调动人的主动性为直接目的，以激励手段为主要形式，表现为被领导者对决策目标的自觉接受，对决策实施方法的自主选择。领导者“同别人一起行使权力，而不是对别人行使权力”，是一种以依靠、激发下级和群众能动性为主的领导方式。其特点是：领导者对下属给予感情支持；进行心理渗透；提供参与机会；实施能力培养；注重思想政治教育；行为方向是双向的、且上下结合；领导者把关心人放在首位，力求促进人际关系的和谐。显著特点是，让被领导者参与。
(3)放任型领导方式
它是指领导者撒手不管，下属享有完全自由，领导者的职责仅仅是为下属提供信息并与外部进行联系。古代有一种统治之术，称为无为而治。即当事情已经顺着确定的方向发展的时候，统治者就顺其自然，不再干涉。这便是放任型领导方式。其实质是形放实不放，放小不放大；领导者超脱干具体事物之上只管带有全局性、方向性、关键性的大事情。在具体操作上，只要一线的工作人员按既定方针办，就决不绝不干预。应该说，这是一种高超的领导艺术。
五、论述题
1. 你是如何理解领导的？ 领导与管理有什么不同？
答:(1)领导的含义
领导是领导者在一定环境下，为确定和实现既定目标，对被领导者进行统御和指引的行为过程，它包含了领导者被领导者和环境三个基本要素。
①领导的基本功能包括三个方面：a确立发展方向和前进目标；b聚合追随者；c.动员和组织群众。有效的组织领导取决于个人的特质、行为方式、方法与艺术、外在环境等诸多因素。
②领导的影响方式包括：a合法的要求；b制约的服从；c强迫；d理性的说服；e.理性的信任；f鼓舞的诉求；g教导；h个人认同；i 改变情境；j决策认同。
(2)领导与管理的区别
领导职能与管理职能、领导者与管理者是既相互联系，又相互区别的。两者的区别在于：
①管理与领导对主体的要求不同。领导者主要是主张组织积极变革，开拓新的局面，通过引导、影响、激励等方式，为群体或组织系统确立目标，指引方向，创造优势。所以，领导要求做正确的事情。而管理者则以维持群体或组织的动态稳定为主，通过经营、安排、分配等方式，为群体或组织系统活动选择工作方法，使群体或组织维持原有秩序，完成组织的任务目标，关注正确地做事情。
②管理与领导的客体不同。管理的客体是由原材料、人员、资源、土地、设备、顾客和信息等要素构成的“资源系统”，领导的客体主要是人。作为管理客体的人与作为领导客体的人又有所区别。管理客体的人，主要是在工作中处于第一线的技术工作者、操作者；领导客体的人，主要是综合素质较高的、有一定管理能力的管理者。
③权力的构成不同。管理者的权力是建立在合法的、有报酬和强制性权力基础上，要求组织中的对应成员服从指挥，听从调度，按既定的规程办事。领导者的权力除了包含上述因素外，更多的是建立在个人的人格魅力及领导艺术之上的，被领导者是自觉，自愿的跟从，并朝着组织目标奋斗。
④管理和领导注重的内容不同。管理更多的注重具体的生产过程中的工时研究，注重正式的规章制度，强调刚性。而领导则注重领导者对人的影响和引导，重视人的需要、情感、兴趣、人际关系的社会属性，强调柔性。管理重在对决策的执行，实施，领导重在对决策的制定。
⑤管理与领导的结果不同。管理的结果是在一定程度上实现预期计划、维持秩序，使企业能正常的运转；而领导的结果却是引起变革，通常是剧烈的变革，并形成非常积极的变革潜力。
2. 何谓转换型领导?转换型领导有何特点？
答:(1)转换型领导的内涵
转换型领导是指一种能够结合组织成员共同需求与愿望的组织变革过程。在转换型领导的过程中，领导者通过其领导作用，建立起人员对组织目标的共识与承诺，基于共识与承诺，领导者创造人员信念和行为转变的有利条件。转换型领导的理论基础是魅力领导理论和交易领导理论，转换型领导尊重个人，并从个人出发，转换型领导措施全面，是一种哲学观念的实践，转换型领导基于共识承诺。转换型领导由四个要素构成，包括：①个别的关怀，即关注组织人员性情、能力的个别差异，关怀其思想与行为的改变；②动机的启发与精神感召；③才智的激发；④相互的影响关系。
(2)转换型领导的特点
①创造前瞻愿景。转换型领导者的个人魅力来源，在于其能创造组织前瞻之愿景，借以凝聚内部的向心力和信任感，使人员的努力有了可以期待的目标，而不至于彷徨无措。前瞻愿景的建立系以人员的自我需求与个体认识为基础，由下而上的逐步形成，反映人员长久以来的期许和关怀。而通过领导的作用来结合人员不同的需要，并发展为可行的构想，此一构想成为人员工作意义的所在，成为人员努力的最大动力。
②启发自觉意识。转换型领导者要能深切体察人员的个性能力、组织的变革需要，以长期性投资的眼光，以无比的耐心，培养部属自我觉醒、自我管理的能力。
③了解人性需求。从领导交易理论来说，如何掌握人员的需求并予满足，以促进绩效表现，是领导者的要务；而转换型领导也必须能够了解人员需求的个别差异问题，给予适当的回应，只有这样，才能有效激发其潜能。
④鼓舞学习动机。在科技日新月异、竞争激烈的现代环境中，信息和知识是组织图存发展的唯一利器。转换型领导者本身不但有渴求新知的强烈学习欲望，还要能培养部属不断学>新知的习惯。
⑤树立个人价值。转换型的领导过程中，领导者是组织上下信仰的对象，操纵组织存续的关键，所以转换型领导者必须树立起诚实、有信、正义、公道等价值信念，作为人员奉行的依据。并通过个人的身体力行，产生风行影从的教化效果。
⑥乐于工作。转换型领导的施行，奠基于工作的伦理观念。领导者要求部属全力投入工作，自己也必须展现出对工作的高度热情，并能将这份热情加以扩散，以感染所有的组织成员。
3.简述增强领导沟通的方法。
答:增强领导沟通的方法包括以下几种：
(1)构建畅通的沟通网络
要使政府内部高效运作起来，就需要在各部门和不同层次人员之间，通过一定的沟通工具(如各种会议、电子媒体、意见信箱、内部沟通、布告栏等)，建立纵横交错的高效信息沟通网络，这样政府高层的方针政策才能快速、高效地传递到下级各处，并通过监督、答疑等手段，使政府部门和人民群众都能理解并执行。同时，各层次、各部门的人员在执行过程中发现的问题也能及时反馈到政府各领导部门和职能部门，进行以得到解决、修正和统计分析。
(2)树立主动沟通的意识
领导者的沟通意识，直接关系到政府内部沟通的有效开展及政府与人民群众间的和谐沟通。公共组织的领导者应有主动的沟通态度拓展各种沟通渠道，以促使上下意见一致，从而培养上下组织成员的整体利益观念。
(3)创造有利的沟通环境
营造一个相互信任、有利于沟通的氛围的关键是培育积极的文化。可通过政协、人大、纪检部门等各种有效途径，加强与每人民间人民的联系，建立起营造一种有利于沟通的氛围，使整个社会成为相互沟通和交流的社会。“开放式氛围使领导获得更多的机会同下属员工沟通；在积极倾听和辨别即将出现出的话语信息方面有更多的实践；更多的使用丰富渠道的机会；以及通过非正式的沟通和象征性的行动而获得更多的机会来建立信任和对愿景的承诺。”
(4)要完善民主监督机制
在知情环节、沟通环节、反馈环节上建立健全制度，进一步增强民主监督的实效。要提高专题调研的质量，加大反映社情民意的力度，拓宽建言献策的渠道，进一步提高参政议政的能力和水平。
(5)注意沟通与信息技术的关系
在现代科学技术条件下，信息技术已经彻底改变了公共领导沟通方式，提高了领导者沟通的有效性，明显改进了领导监控个人和公众监督政府的能力，它允许政府拥有更加完整的信息来更快地进行决策，为政府和公众共享信息提供了更多的机会。政府和公众间可利用互联网进行沟通、互访。
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