一、职业生涯规划篇
小编认为采购职业生涯有几条可能的发展之路；
一、成为采购专家，也就是通常所说的战略采购经理或商品经理。这方面的需求非常大，几乎每个公司都需要5-10个不同领域的战略采购经理。
二、成为采购管理人才，也就是常见的采购高级经理、总监、副总裁甚至首席采购官(CPO)，CPO是采购职业生涯的最高境界。
就采购职业生涯规划与日常的工作问题，也有几点建议。
1、建立人生目标与职业发展的大局观
秦传营表示，'如果从事采购员工作，就努力去寻找和发现采购工作的价值优势，培养自己对于采购职业的热情，也许从低到高从下到上可以帮助厘清人生目标与职业发展的关系。'
2、重视平台的作用，也就是所处的企业
借助平台提供的机会充分展示自己的风采，这样既可以被市场所熟悉，同时市场又会带来更多的机会。
3、保持沉稳平和的心态
由于从事采购工作整天跟钱打交道，很容易让人产生躁动的心理，不同的行业不同的企业也容易产生'这山还望那山高'心态，这时沉稳平和的心态将有助于冷静，脚踏实地学到真本领。
4、时刻为下一次职业发展质的飞跃充分地准备
永远保持学习和进步，因为不同采购职业发展阶段会有不同的要求。
二、采购技巧篇
1、会卖不如会买
采购支出通常占销货收入的53%，当采购支出(直接原料)降低5%，若欲获得相同的结果，则直接人工必须降低22%，制造费用必须降低24%；管销费用必须降低17%；若利润比率想要维持不变(8%)，则销货收入必须增加34%。
由此可见，透过采购成本的降低来提升企业利润，不但轻而易举，也不会引起竞争者的仿效，消费者也无由抗拒，反之，若经由提高售价或销货收入来改善利润，则容易招致顾客的抵制或同业的恶性竞争，困难重重，所以在当前的经营环境下，采购的成功与否不仅关系企业产销活动的正常运作，更直接影响经营利润，以及企业的商誉与形象。因此'会卖不如会买'，绝非言过其实。
2、为什么有些企业或机构采用分段式采购作业
分段作业具有以下优点：
2-1、每位采购员只负责采购过程中的一部分，熟能生巧，可减少错误的机会，并提高办事效率。
2-2、 一方面是分工合作，另一方面则是内部牵制，除非全体人员沆脏一气，否则勾串不易。
3、为什么采购工作必须拟订策略？
策略之拟订，是基于外在环境分析及企业自我评估的结果，另外从采购力量与供应力量的抗衡，自可找出机会点或弱点，因此能够发展对付供应商的策略，而其也将成为采购人员执行工作的行动方针。
4、哪些物料值得拟订采购策略？
对企业产销活动及成本发生重大影响的物料，须拟订采购策略。例如：
4-1、高附加值的。
4-2、因为外部条件变化，例如：战争、运输困难、汇率重大变动等，导致短缺性的物资。3)自然因素用完后无法再制的物资，例如：银、铅、汞等。
5、当买方占优势时，应采取何种采购策略?
通常会采购压制策略;
5-1、将采购数量分散给几个供应商。
5-2、 适当施加压力迫使卖方降低。
5-3、 应以采购现货为宜。
5-4、 除了与现有的供应商交易外，对于有意来往的新供应商也应保持联系。
5-5、 要求供应商提高送货次数，协助仓储单位降低存货。
5-6、 不必自行设厂制造。
5-7、 应加以研究采用替代品的可行性。
5-8、 迫使供应商透过工程的方法降低购入成本。
5-9、 请卖方承担物品运送或储存的责任。
6、当卖方占优势时，应采取何种采购策略？
采取灵活多变策略；
6-1、所需数量需向一家厂商采购。
6-2、不主动与供应商洽谈价格。
6-3、设法与供应商签订长期合约。
6-4、积极寻求新的供应商。
6-5、应保有安全存量。
6-6、买方应设法做到'自给自足'。
6-7、应积极寻求替代品。
6-9、着手工程研究来获取较低的采购成本
6-10、自行前往供应商处提货。
7、当买卖双方势均力敌时，应采取何种采购策略？
采取平衡策略。其行动方针如下：
7-1、交货正常则应保持现况；若有厂商发生延迟交货或数量不足，则在寻求其他厂商承诺后，才谨慎转移数量。
7-2、买方可寻机会要求卖方降价。
7-3、买方可以兼取现货及合约采购。
7-4、择优选用新的供应商，替代比较不利的来源。
7-5、应保持相当存货以为缓冲。
7-6、若买卖双方配合尚好，则无需设厂制造；但若双方关系日渐恶化，应考虑自行开发来源的必要。
7-7、引介替代品造成优势。
7-8、由于价格工程投入不菲，因此价值工程必须因势制宜。
7-9、视其买方是否较卖方谁有优势？而要求卖方FOB还是C&F。
8、现用现购适用于哪些状况？
8-1、按订货生产的企业。
8-2、供应来源畅旺不断。
8-3、价格看跌的物品。
8-4、易腐蚀的物品。
8-5、财力不足的企业。
9、预购备用适用于哪些状况？
9-1、生产稳定的企业。
9-2、存量管制的物品。
9-3、耐久性物品且储存空间小者。
9-4、固定购入成本。
10、什么是投机采购？适用于哪些状况？
所谓'投机采购'即采购数量为正常使用量或采购量的许多倍。通常适用于下列三种状况：
10-1、 物品价格的看涨。
10-2、预期来源的短缺。
10-3、财力雄厚的企业。
11、什么是长期合约采购？有何优缺点？
所谓'长期合约采购'即由买方承诺在某一段时间内，向卖方采购一定数量的物品，并签立合约以为双方信守。
其优点：11-1-1、期约交货，来源稳定。
11-1-2、量值巨大，交易条件较佳。
11-1-3、法律保障，各蒙其利。
其缺点：11-2-1、价格协商不易，合约形同虚设。
11-2-2、合约数量固定，难以配合市场调。
11-2-3、依赖成性，采购功能降低。
12、什么是多家供应？有何优缺点？
所谓'多家供应'即分散来源，将采购数量分配给数个不同的供应商。
其优点：12-1-1、卖方竞争，使卖方产生危机意识。
12-1-2、来源分散，不虞中断。
12-1-3、市场情报较多，有利于掌握趋势。
12-1-4、较易获取产品专业知识。
其缺点：12-2-1、分散采购，损失数量折扣。
12-2-2、买卖双方缺乏依存关系。
12-2-3、增加交货管理的负担。
13、多家供应适用于哪些状况？
多家供应较适合下列状况：
一、主要原料或物品的需用数量庞大。2)卖方无法独力供应。3)规格标准化的物品。
14、什么是独家供应？适用于哪些状况？
所谓独家供应是指仅向一个供应商采购。适用于以下状况：
14-1、买卖双方利害与共。
14-2、来源管制或独占市场。
14-3、精密复杂试制品。
14-4、产品生命周期短，及经常需要变更设计。
14-5、产品需具有独特性。
15、什么是联合采购？有何优缺点？
所谓的联合采购是指汇集同业或关系企业的需求量，向供应商订购。
联合采购优点：15-1-1、统筹供需，建立产销秩序。
15-1-2、价格优惠。
15-1-3、促进同业合作，达成经济外交。
联合采购缺点：15-2-1、采购作业手续复杂，主办单位必须煞费周章。
15-2-2、采购时机与条件未必能配合个别需求。
15-2-3、造成联合垄断。
16、联合采购适用于哪些状况？会遭遇哪些问题？
联合采购适用于：1、进口管制下发生的紧急采购。
2、卖方市场，买主势单力薄。
联合采购面临下列问题：1、数量分配不均。
2、报价方式混乱。
3、付款能力不一。
4、提货工作缓慢。
17、如何寻找供应商？
寻找供应商广开来源，不管是自行征求或经由报转介绍，必须主动积极，另外供应商的寻求不应局限于本地或本国，也应该利用外地或国外的供应来源。
寻找供应商由下列各种途径来进行：1、利用现有的资料。从建立合格厂商的档案或名册中甄选。
2、公开招标。
3、透过同业介绍。
4、新闻专业刊物。
5、公会或采购专业顾问公司。
6、参加产品展示会。
18、是否只由采购人员来担负评选供应商的责任？
宜由采购、工程、品管及生管人员等组成评选供应商小组，收集思广义之效。
19、评选厂商有哪些客观标准？
评选厂商的客观标准包括一般经营状况、制造、技术、财务状况、品管能力及管理制度。
20、为什么合格厂商尚须加以分类、分级？
合格厂商的分类是按各厂的专业功能予以归类；分级是将各类的合格厂商按其能力划分等级。分类的目的为避免厂商包办各种采购案件，预防外行人做内行事；分级的目的是防止厂商大小通吃，配合采购的需求，选择适当的厂商。
21、询价的对象是否愈多愈好？
原则上来说，询价的对象应该是愈多愈好，因为报价的厂商愈多，就可精挑细选和让供方竞争激烈，降低成本。
22、什么供应商必须提供成本分析表？
由于买方预估的底价或预算有时并不十分可靠，若能借重供应商的成本分析(Cost Analysis)，或许可以事半功倍。
23、成本分析若由卖方提供，对议价有何不便？
成本分析使用的报表通常有两种方式：23-1、由各报价厂商自行提供。
23-2、由采购单位事先编订制式报价单或成本分析表，提供给所有供应商统一填报。
若采用第一种个别提报的方式，会因各厂商之间报价的内容或成本分析的项目很难获得一致，而增加采购人员将来议价、比价工作的困难，甚至有些供应商可能会避重就轻，因陋就简，这种草率的成本分析表所能提供的效益就相当有限。
反之，采购用第二种制式的成本分析表，则因报价内容与项目已经采购单位予以事先规划，各厂商报价基础完全一致，不会发生参差不齐的现象，使比价工作事半功倍。
24、为什么需要进行价格分析？
价格分析可相互比较供应商的报价内容，达到公平竞争之目的。
进行价格分析将可获得下列效益：24-1、事先发现报价内容有无错误，避免造成将来交货的纷争，且确保供应商所附带的任何条件，均为买方可以接受者。
24-2、将不同的报价基础加以统一，以利将来的议价、比价工作。3)培养采购人员的成本分析能力，也可避免按照'总价'来谈判的缺失。
25、议价应从报价较高或较低的厂商开始？
经过报价分析与审查，将3～7个厂商的报价按高低次序排列(比价)，先找比价结果排行第三低者来议价，探知其降低的限度后，再找第二者来议价。
经过这两次议价，'底价'就可能浮现出来。
若此底价比报价最低者还低，表示第三、第二低者承做的意愿相当高，则可再找当初报价最低者来议价，以前述第三、第二低者降价后的底价，要求最低者降至底价以下来承做，若当初报价最低者不愿降价，则可交予第二或第三低者按议价后的最低价格成交。
26、采购人员如何善用上级主管的议价能力？
供应商降价的意愿与幅度，常因议价对象不同而有差异，如果采购人员对议价的结果不满意，应要求上级主管、采购经理、甚至总经理出马，邀约卖方的的业务经理或更高层直接对话，
因为高阶主管不但议价技巧熟稔，谈判能力较高，且社会关系良好、地位较高，比较容易赢得对方的信任与友谊，往往只要招呼一声，就可获得令人相当满意的议价效果。
27、对于组合式的产品，应采取何种议价技巧？
应以'化整为零'的议价技巧：
27-1、请能供应完整产品的厂商提供报价单，但是报价单中必须将各项组件分开报价。
27-2、依各供应商的报价单，找出总价最低者，订为将来成交价格的上限。
27-3、另请其它专业厂商(不能提供完整产品者)就单项组件提出报价。
27-4、从所有厂商的报价单中，包括提供完整产品及单项组件者，将各单项组件的最低价挑选出来。
27-5、将前述各单项组件的最低价格加起来，得到的总和订为将来成交价格的下限。
27-6、依据第二项的上限，及第五项的下限，将来的成交价格介于上、下限之间。不过，下限只是各单项组件价格的总和，须加计组合费用、测试费用等，所以最低的总值应略高于下限。
28、为什么买方不宜过度压迫卖方降低价格？
28-1、造成众多劣质厂商：当买方强迫卖方接受不合理的价格时，有些厂商可能会愤而离去，留存的厂商恐怕已无优秀，徒然造成交货、品质方面的困扰，就买方而言说不定得不偿失。
28-2、造成报复可能：当市场状况好转时，原来委曲求全的厂商，必定会连本来利通通要回来，造成买方成本暴涨。
29、为什么买方不可轻易表露购买意愿？
买方应采取'欲擒故纵'的议价技巧，不要明显表露非买不可的语态，否则将使买方落居劣势，买方还可采取'若即若离'的姿态，若能判断卖方有强烈的出售意愿，再要求更低的价格，并作出不答应即行放弃，或另行寻求其他来源的表示。
若卖方虽想出售，但利润太低而要求买方酌情加价。此时，买方的需求若相当急迫，应可略加价格迅速成交；若买方并非迫切需求，则可表明绝不加价的意思，卖方极可能同意买方的降价要求。
30、对供应商的报价不敢贸然议价时应如何处理？
请供应商公开成本资料，然后加上合理的利润来计算价格。
就成本而言，须将成本逐项查对，最主要是把供应商可能灌水的项目加以剔除或削减；就利润而言，由于各行各业的情形不尽相同，因此很难有一定的标准，另外还得看交易金额大小而定，供应商利润通常会随交易金额的扩大而降低。
30、为什么供应商经常不能如期交货？
30-1、超过产能或制造能力不足。
30-2、转包不善。
30-3、缺乏责任感。
30-4、制造过程或品质不良。
30-5、材料欠缺。
30-6、报价错误或价格太低。
31、造成交货延迟的原因有哪些是买方的责任？
31-1、购运时间不足。
31-2、规格临时变更。
31-3、生产计划不正确。
31-4、紧急订购。
31-5、选错订购对象。
31-6、催货不积极。
31-7、未能及时供应材料或模具。
31-8、技术指导不周。
31-9、遇有低价订购。
32、如何才能确保供应商如期交货？
32-1、制订合理的购运时间。
32-2、销售、生产及采购单位加强联系。
32-3、期中稽催，驻厂查验。
32-4、准备替代来源。
32-5、加重违约罚则。
33、如何做好验收工作？
33-1、点收数量。
33-2、检验品质：一、确认供应商，物料来自何处，有无错误或混乱。
二、确定送到日期与验收日期。
三、确定物料的名称与品质。
四、清点数量。
五、通知验收结果。
六、处理短损。
七、退还不合格物品。
八、处理包装材料。
九、对已验收存储的物品加以标识。
-------------------更多采购类好文，每天更新，喜欢可以关注我哦----------------------------------------