采购在供应链管理中的地位?一．采购能否为公司创造价值在一般人的认知当中，企业的所有部门中，最常会为企业创造价值的，人们一般都会是技术开发、营销企划、业务销售、生产制造等部门，因为他们或替公司创造新产品、或提升公司品牌价值、或创造订单、或产出产品等，下面我们就来聊聊关于采购在供应链管理中的地位?接下来我们就一起去了解一下吧!
采购在供应链管理中的地位
一．采购能否为公司创造价值
在一般人的认知当中，企业的所有部门中，最常会为企业创造价值的，人们一般都会是技术开发、营销企划、业务销售、生产制造等部门，因为他们或替公司创造新产品、或提升公司品牌价值、或创造订单、或产出产品等。
任何一个部门都有其必要的职责担当，创造价值，没有部门的差别，量化的角度只有比重的却别。据相关机构统计，在企业当中外购的原材料和零部件的成本占比一般要占到最终产品销售价值的40%~60%左右。这意味着，在采购过程管理获得成本节约对利润产生的影响占比比我们想象中的要大，甚至于要大于企业其它部门或过程成本的节约给企业利润带来的影响。
通用公司前总裁杰克.韦尔奇曾经说过，“在我们公司只有销售和采购是赚钱的，其他部门发生的都是费用”。
一言概之，采购在企业中占据着非常重要的地位，不需妄自菲薄，看低自己。
二．采购该如何提升自我价值。
采购，不要把自己的工作做成了文员，或者只会单纯的costdown，同样要自我提升。新形势下，要求的是管理的与之适应和进步，与时俱进，采购（或其他供应链模块）也是产品流/信息流（单据流）/资金流的集成管理，向内外部客户提供最大化价值，并将成本最小最优的过程，作为采购，不能设限，要有前瞻性，多能化，系统性，大局观。
2.1 不要设限，要多能化。不要把自己的工作做成了文员，或者只会单纯的costdown，要具有工程师的思维，要有一定的财务/统计知识，对QCDS要理解透彻，要熟练的运用一些分析工具。
2.2要有前瞻性，系统性，大局观。
举例，如果是采购大宗物料如铜材/钢材等，就要关注国内外新闻，关注一些大型原料/贸易公司动态，关注股市或期货市场，这些信息对价格预判会有帮助。当然，有些公司为了规避价格浮动，会采用第三方机构或权威网站报价的月均值作为交易定价，依此则一年大宗物料只会有12个单价，从而不存在即时价格和周价格，年度采购单价相对平稳，适合采购总金额不是特别大但是没有固定采购的企业。
举例，购买一个物料或设备，不要只关注单价最低，要关注综合成本是否最低。如一台设备，A设备单价最低但是耗电量偏高，B设备总价高但是相对A设备节电，二者保修时间和售后配件相当，依此则不能只考虑单价最低的，而是考虑在设备一定的折旧期内，设备购买成本 设备消耗成本的综合成本最优的方案。
举例，购买叉车，A.自动挡/手动档叉车，二种叉车购买总价有差价（一般约2-3千左右）但差距不大，很多单位会购买手动挡的，因为价格低写，但是手动挡和自动挡相比，有些配件会消耗严重如刹车片，综合优势自动挡会胜出。
学习，积累，消化，总结。B.柴油叉车和电池叉车，差价较大，需综合比较油耗/电池寿命/环境因素/使用频率/配件价格等因素购买，而不是单纯的看价格。
三.采购该如何为公司创造价值
不论是在什么部门，要能清楚在组织架构中的内外部客户是谁，合作伙伴是谁，能合理利用那些资源，让部门KPI和公司的经营绩效紧密地结合在一起，才可以更有针对性的提升绩效，创造价值。
对原料市场的掌握与了解，本身的专就是采购的专长。除了满足交付之外，采购可以利用外部寻源/信息收集的机会得到关于新材料等的信息，有助于公司产品升级，产品创新；供货商或合作伙伴的创新产品与想法，常常可以协助企业开发出新产品或。最了解供货商和外部信息之一的采购人员，在此就可以扮演公司与供货商之间的桥梁。
采购可以利用购买大型设备/新软件/高晶科技产品时寻比议价和探讨方案阶段，对公司相关部门作为一种教育训练；采购也可以在本身供应链中做的好的有特点的厂家（供应商可能在某些方面做的突出，或者行业内排名靠前的厂商身上优点很多，也要相信术业有专功）选择供应商作为厂内学习培训的重要伙伴。依此作为教育训练和流程改善等方面的协助。另外，此类教育训练本身就是属于成本降低和资源利用最大化的一种方案手段。
采购可以利用专案采购或成本优化的专案，牵头公司品质/技术开发/生产等单位，绩效均摊，协同改善降本增效，更多的达到综合降本的效果，也有助于打破部门间的壁垒，强化部门间的沟通和协同。
总成本降低，库存周转降低，交付确保，呆滞物料受控，辅助教育训练，新材料开发等都是采购单位的主要价值体现（或KPI指标）。
一个公司的盈利能力和接单能力的是取决于其供应链的弹性和成本控管。采购的价值体现，是能有效整合资源，最大化的利用内外部资源，如期的达到绩效指标或者超出达成绩效指标，依此增加供应链的竞争力，提升公司的的盈利能力和竞争力。