面带微笑，戴着眼镜，衣着得体，脚上的皮鞋擦得发亮。看到祖兴毅的第一眼，记者不太相信眼前这位儒雅的主管就是跟随富士康开疆辟土、征战四方的一员猛将。
龙华、捷克、观澜、成都、巴西，十二年时间，他的脚步遍及国内外多个厂区。
无论遇到多大的困难，他都微笑面对；无论走到哪里，他都屡建奇功。他曾否定过大客户的设计方案，客户却对他非常满意。
这是怎样的一位奇人？让我们一起来了解富士康30周年“风云人物”——iDSBG事业群生产经理祖兴毅的传奇故事。
2006年7月，毕业于西南科技大学过程控制专业的重庆小伙祖兴毅来到深圳，以新干班（菁干班前身）成员的身份入职龙华富士康。
经过入职培训后，他被分配到生产一线实习。
刚到产线的时候，祖兴毅既要适应与校园完全不同的环境，又要抓紧一切时间学习生产知识，整个人就像一根弦，随时处于紧绷的状态。
好在，天性积极乐观的他能够及时调整心理状态，工作上遇到困难，就去请教产线的线长、组长。对勤学好问、逢人笑脸相迎的祖兴毅，这些线组长都照顾有加，耐心地给他指导。
因此，在许多新干班员工对必须到产线实习、和普工从事相同的工作而有所抱怨时，祖兴毅却一有时间就跑到组装、主板、包装等工站，找老员工了解产线生产流程及相关技术，实习生活每天都过得忙碌而充实。
六个月的产线历练转瞬即逝，实习期结束后，许多新干班员工都选择离开产线，申请到品保、市场、研发等部门。
祖兴毅出人意料地选择留在制造部，继续待在别人都避之不及、相比其他部门来说艰苦许多的产线。
正式成为产线一员的祖兴毅每天穿着静电衣，在车间里忙前忙后。每次经过品保、行政等部门的办公室，看着那些在舒适的办公环境里工作的新干班同事，祖兴毅心里曾有过小小的失落，他曾怀疑自己是否做出了了错误的选择。
但转念一想，平静的湖面哪能锻炼出优秀的水手，选择了，就不要后悔。
在生产一线历练了一年多后，祖兴毅从一名青涩的新干班员工，成长为一位“老员工”，他先后见证了两款产品的导入，无论是设计试做，还是爬坡量产，他都全程参与。
越努力越幸运。祖兴毅的进步和成长，让主管们记住了这个勤奋上进的小伙子，并在2007年10月对他委以重任——让他作为团队成员赴捷克工厂支援，帮助捷克工厂提高一款新产品的生产效率。
支援捷克成标杆一到捷克，来不及欣赏当地的美丽风光、体验欧洲的风土人情，祖兴毅和同事们便一头扎进产线，寻找生产效率无法提升的关键因素。
捷克厂生产线上的机台、投入的物料、产品的制程与其他园区的产线一样，那为什么生产效率却只有81.51%呢？
原来，捷克的本土员工不习惯加班，流动性较高；雪上加霜的是，产线上大多都是入职没多久的新员工，而有经验的老员工人数较少，这就造成了生产效率和产品良率双低的现象。
为了处理捷克厂生产出来的成堆不良品，在完成各自手里的工作后，祖兴毅和团队成员都要到车间扮演维修工人的角色，加班加点地修复不良品；到了下班时间，负责出货的叉车司机准时下班，遇到需要晚上出货的时候，祖兴毅他们又要充当叉车司机，紧赶慢赶地协助出货。
“当时每个人都是一块砖，哪里需要往哪搬。”祖兴毅说，就连在中国大年三十的晚上，出差捷克的团队也是在完成当天的不良品修复和产品出货等工作后，才安心回到住处，煮水饺、看春晚，总算有点过年的气氛。
祖兴毅（中）在捷克
在祖兴毅和支援团队成员的共同努力下，仅仅半年时间，捷克工厂生产线在质量控制、员工培训等方面都取得了明显成效，生产效率从81.51%提升到92.84%，达成客户出货需求。
支援团队在捷克的优秀表现，得到了时任DSD事业处主管黄发财协理的高度赞扬。在之后的每一届菁干班见面会上，黄协理都用支援捷克团队踏实肯干的事例，来勉励刚参加工作的菁干班员工。
调任观澜传佳话不论对公司还是对祖兴毅来说，2009年都是不平凡的一年。
当年6月，后来风靡全球的B产品订单被祖兴毅所在事业群接下。
当时，很多人认为这款产品是“鸡肋”，对它很不看好；加之这是新产品，没有现成的经验和流程可以借鉴，需要从零开始起步，压力很大。
就在一些主管犹豫不决时，事业群蒋俊宪副总亲自找到祖兴毅，希望他能担纲这款产品的生产。“我喜欢挑战。”对于祖兴毅来说，挑战就是机会。于是他欣然从龙华调到观澜，担任第一代B产品的生产课长。
新产品的生产，比祖兴毅预想的还要困难。“从架线到试生产到产量爬坡，都没有轻松过。”回忆那段时光，祖兴毅很是感慨。
接到任务后，他按照以往生产经验，定策略、建组织、布人力、置系统。然而，没有流程、人力紧缺，让每项工作都变得棘手。
祖兴毅想办法从手机生产线找灵感，他觉得有些东西可以运用于B产品的生产，就从手机生产线上借调一些熟悉流程的干部和员工，历时76天建好8条产线，开始试生产。这段试产期培养了很多优秀的基层管理干部，为以后的产能扩张打下了坚实的基础。
产品试产之初，UPH（每小时生产量）和良率一直达不到要求：UPH不足60台，良率不到50%。祖兴毅带领团队，从投机工站开始，逐一排查、测试、比对，终于发现测试工站由于机台轨道偏位，造成0.1mm的差异产生。
找出原因后，祖兴毅马上联系客户与供应商，以最快的速度对机台轨道进行调试、维修。祖兴毅带领团队一丝不苟地克服一个个瓶颈，一个多月后，产线UPH提升到135台，良率提高到92%。
“那段时间已经没有时间概念了，一心只想早点达标。”彼时，会议桌成了祖兴毅他们的餐桌，他经常一边吃饭一边和团队成员检讨工作，通宵达旦也是常有的事。
为此，祖兴毅专门在观澜园区宿舍申请了几个床位，供那些经常义务加班太晚而无法回家的员工使用，其中也有他的一个铺位。
“他简直是个超人。”跟随祖兴毅11年的下属李成亮说，那时的祖兴毅像打过鸡血，头天晚上工作到凌晨一两点，第二天一早又精神抖擞、满面笑容地带领部下攻艰克难，在他的带动下，大家都干劲十足。
再回龙华破记录B产品成功量产后，祖兴毅获得了一个“XYZ”的外号，客户遇到困难时，第一个想找的人就是“XYZ”（“XYZ”是祖兴毅英文名字XingYiZu的缩写）。然而，“不打不相识”，他和客户之间曾有过好几次“摩擦”。
祖兴毅（右二）在清华读MBA
当时，客户设计的一款治具在实际使用过程中损坏率达30%，这个结果远远超出当初的设计标准。
祖兴毅知道情况后，连续几天到产线观察作业过程，并找到了问题发生的原因：该治具在每次拆装时，会造成夹具测试端口碰撞。但他没有立马找客户理论，而是先提出解决方案：将该治具中的三个部分合而为一并变更卡槽方向。
改良后的治具经内部验证，既能达到测试要求，又减少了员工的作业步骤和连接端口的更换频率，但这意味着要推翻客户最初的设计方案，马上遭到了客户代表MIKE的反对，他认为这是将生产过程的异常归咎为客户的设计。
沟通进入僵局，祖兴毅选择用事实说话。他将两种方案做了现场演示，并将效果差异、新方案的初期投入及投资回收期进行了详细说明。
面对事实，客户也找不出反驳的理由，最终同意更改设计方案。经过这样几次“摩擦”后，客户对祖兴毅竖起了大拇指，MIKE和他也成了好朋友，并亲切地称他为XYZ。
随着新产品实现稳定生产，大家以为可以松口气时，马上又面临另外一个挑战——由于观澜园区场地限制，产能无法满足客户需求，生产线要从观澜园区搬迁到龙华园区，搬迁过程要求零事故、零缺失，将产能损失降到最低。
时间紧、任务重，这个时候，祖兴毅主动站出来，向主管立下按时保质保量完成任务的军令状。
既要做到安全搬迁，又要尽快恢复正常产能，说起来容易做起来难。为了达成目标，祖兴毅多次亲自押车，连货车司机都感慨：跑了这么多年运输，还从没见过亲自跟车的主管。
祖兴毅自己说：“在车上可以打会儿盹，休整一下。”然而，只要一到目的地，已经忙碌了十几个小时的祖兴毅又是满脸笑容、意气风发，指挥员工架设线体。
历时20天，祖兴毅带领团队提前将B产品生产线顺利由观澜园区搬迁至龙华E3栋，线体也扩充了一倍。
“这在iDSBG是从来没有过的记录。”圆满完成线体搬迁任务后，祖兴毅得到了主管的高度评价，蒋俊宪副总对祖兴毅也不吝赞美之词。
拓疆成都谋改善2010年，集团西进成都，祖兴毅所在的事业群部分业务也要西迁。祖兴毅没有躺在成绩单上睡大觉，主动申请到成都园区开疆拓土。
2010年9月，成都园区边建设边生产，环境非常艰苦、生活配套设施与龙华相比落差巨大，“晴天一身灰，雨天一身泥”“吃饭找不到地，上厕所找不到坑”是当时的真实写照，这让一些初到成都的员工打起了退堂鼓。
祖兴毅努力做他们的思想工作、协调各方面资源，以改善条件、提升员工满意度。
一波未平，一波又起，在北区A08生产初期，由于一些基层员工吃不了苦，不想上班。
当时，作为生产主管的祖兴毅没有推卸责任，他亲自与闹情绪的员工进行长达数小时的沟通，解开了员工的心结，并一一答复、落实了大家提出的诉求，员工都表示满意，园区生产步入正轨。
2011年1月28日5时43分，第100万台B产品在成都园区问世。
“条件再艰苦，工作再棘手，他总是乐呵呵的。”与祖兴毅共事12年的李振松告诉记者，即便是在大冬天啃冷盒饭，祖兴毅还是跟大家开玩笑。
他这种乐观的心态感染了很多人，大家将一切委屈抛诸脑后，一个个跟在祖兴毅后面往前冲。
2011年5月，成都园区南区C11车间竣工，A08产线将搬至C11，已有搬迁经验的祖兴毅再次担起重任。
当时北区和南区都属于综合保税区，但两区没有连接通道，所有物资进出都需报关，这对生产线的搬迁带来很大挑战。
祖兴毅多次协调事业群关务及中央关务各部门，海关终于对他们开了绿灯：流水线设备在A08打包贴封条，运至南区待海关查验后再开封使用，省去了进出报关等流程，保证了C11按时投产达效。
随着D04、D02车间陆续竣工，祖兴毅又带领团队在这些车间架线排产，最高峰时线体多达90余条。
随着B产品生产步入正轨，祖兴毅又把目光瞄向UPH和良率。以往，量产机种150台的UPH、98%的良率一直是大家公认的标准。
但祖兴毅在攻读MBA后，从一些现代管理案例中得到启发，将产线UPH的新目标设定为165台，良率目标定为98.5%。
“虽然看上去提升幅度不大，但我们花了大力气。”祖兴毅将产线工站所有动作进行分解、优化、合并，对存在报废风险的工站进行研究，并在部门建立人为缺陷跟踪问责办法，使违章操作的发生率降到最低。
同时建立自检、互检和专检制度，培养员工质量意识。经过一系列措施，产线UPH、良率分别提升至165台、98.6%，不仅降低了生产成本，产品质量也获得客户的高度满意，客诉案件由2011的18件下降到2件。
转战巴西克难关2013年，iDSBG在巴西建厂，急需一位熟悉生产、有建厂经验而且有全局观的主管来主导新厂的建设。
祖兴毅在巴西
这些条件，仿佛是为祖兴毅量身定做。得到上级主管的指示后，祖兴毅再次背起行囊，踏上又一段未知的“旅程”。
到达巴西后，他一如既往、尽心尽力地投入到工作当中。由于有了捷克、成都厂区的建厂经验，初期的各项工作在祖兴毅的部署下按部就班。
看着从国内运至巴西的设备一车车到货，空荡荡的车间慢慢变得“饱满”，工人们开始忙碌，祖兴毅充满血丝的双眼终于露出了欣慰。
然而，上天总是喜欢和人开玩笑。投产初期，各项来料问题与制程问题接踵而来。
某款组件是由成都园区组装好再出货至巴西进行下一步制程，巴西与国内有12小时时差，在当地白天发现的问题无法及时与国内厂区联系，祖兴毅便将问题记录下来，等到国内同事上班后再一一确认处理，就这样，他在巴西坚守了一个又一个深夜。
其中，最让祖兴毅难忘的莫过于“测试不良”改善案。同一批组件，在成都园区可以正常进行下一步的组装，但到了巴西之后，却出现测试不良、组装后压合不严的问题，这是从来没有出现过的情况。国内的同事听说后也很吃惊，但却爱莫能助。
不等不靠，祖兴毅运用工业工程的相关手法来找原因，白天在现场做各种不良实验，晚上与国内的同事沟通、交流，探讨各种可能性，不断修改试验方案。
功夫不负有心人，在经历了连续两周的验证后，终于找到了问题所在。
这款组件接口的连接线在运至巴西后，由于气候原因，起保护作用的托盘有轻微变形，挤压上组件，造成连接线轻微翘起，员工在按作业指导书作业时未加处理，于是就出现测试不良、组装后压合不严的问题。
找到原因，问题就好解决。在对员工进行培训并修改作业指导书之后，此现象再也没有发生过。巴西厂区也按照计划进度顺利完成生产出货，各项经营指标都让上级主管赞赏。
在巴西的两个月，注定让祖兴毅终身难忘。
勇征新程再出发
2018年是集团工业互联网元年，各事业群紧跟集团转型步伐，大力发展工业互联网技术。祖兴毅也积极学习工业互联网相关知识，运用大数据和智能制造技术，实现降本增效。
在B产品的一个制程中，某颗物料价格高昂。但由于人员的操作方式不同，该物料的损耗量也不尽相同。
祖兴毅运用工业互联网思维，提出采集操作人员的信息、结合环境影响因素，对制程环节进行大数据分析，再利用大数据进行人力排岗，从而减少这一物料报废的新思路。
于是，他们对操作人员的性别、年龄、婚姻、血型等进行采集，对作业时间和作业空间进行分析，最终得出20至25岁未婚女性更适合这一岗位的结论，并将这一研究成果运用于生产。
2017年全年，该物料报废率为0.042%，下降了30%，全年节约生产成本94.73万元。
2018年6月18日，祖兴毅所在部门启动智能生产线专案，该线的UPH、良率等重要数据可以现场抓取，并能预判后期生产效率。
祖兴毅又被委以重任，负责智能生产线专案CD项目的主导推动工作。
项目立项后，为了早日达产达效，祖兴毅每天召开一次项目进度检讨，每周两次与龙华连线交流，还不停地在现场、IT、采购、总务、厂务之间沟通协调，使得专案每天都有小变化，每周都有大进展。
“每天只要一见到祖兴毅，我就有多远躲多远，不然晚上觉都睡不好。”说起专案推动的那段时间，IT部门的赵天林副理开玩笑地说。在祖兴毅的不懈推动下，历时40天，CD Smart Line从无到有，再一次见证了成都速度。
2018年6月8日，祖兴毅凭借优异的表现，获得了“2018年富士康风云人物”荣誉称号，集团董事长郭台铭亲自为他颁发荣誉证书。手捧证书，祖兴毅激动万分：“过去12年只能代表以往，未来将继续紧跟集团步伐，为公司竭尽全力。”（作者：易奇炎、李晓岚）