1.1 面试的起承转合
“四段式情景化行为面试法”
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步骤 |
主要内容 |
时间占比 | |
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起 |
暖场 |
面试官作自我介绍，说明面试流程，或应聘者进行自我介绍等 |
5% |
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找到提问点 |
找到应聘者的关键经历或事件，或应聘者自我介绍中着重提到的经历，或简历中的亮点和疑问点 | ||
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承 |
挖掘行为事件 |
根据STAR原则深入挖掘行为细节，形成完整的行为事件，这是面试的核心 |
60% |
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转 |
补充提问 |
补充有关求职动机、薪酬期望、入职时间等问题 |
20% |
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15% | |||
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面试评价 |
从职位低的面试官开始轮流表达意见，面试官独立 做出面试评分，并撰写面试评估报告 | ||
注：一次完整的面试就是在叙述一个完整的故事。
1.2 情景面试与行为面试的差异情景面试行为面试
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情景面试 |
行为面试 | |
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时间导向 |
通过提问，让应聘者回答未来工作的挑战 |
通过挖掘应聘者过去实际发生的工作，行为事例，推测他将来的行为 |
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具体示例 |
假设你正与一位很讨厌的同事一起执行某项重要任务… |
请回顾你曾经和一位你不喜欢的同事共同完成一项重要任务的经历…… |
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优点 |
·可以考察岗位需要但应聘者没有相关的能力指标 ·适合评估相关知识以及分析、判断、逻辑思维和应变能力 |
·预测实际能力而不仅仅是知识 ·应聘者较难提前准备经验 ·能较好地预测人际关系、团队管理、领导力等情商类的能力 |
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缺点 |
·预测知识多于实际能力（类似于纸上谈兵） ·应聘者可事先准备 ·不一定能准确反映和人际关系、团队管理、领导力相关的能力 |
·不适用于没有相关工作经验的应聘者 ·不一定能体现应聘者的发展潜力 |
1.3 行为面试法的STAR原则与举例
（情景、任务、行动、结果）
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Situation 背景 |
Task 任务 |
Action 行为 |
Result 结果 |
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该事作发生时的背景是什么？情沉如何 |
面临的任务是什么？要解决的问题是什么 |
当时你是怎么想的？怎么做的？具体采取了哪些行动 |
该事件的结果如何？造成了什么样的影响？ |
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2019年8月有—个项目，项目经理与客户对于项目成果和计划发生了较大的分歧，导致项目无法正常进行下去 |
于是，我去协调双方的矛后冲突，最主要的是说服客户接受我们的项目成果和计划安排 |
我找容户的人力资源总监沟通了多次，发现他其实是对项经理的能力不满意，便安排了另一位资深顾问负责这个项日 |
最后，我们只对项目成果进行了一些小的修改，客户认可了这个项目成果，并同意按照我们的计划继续向下推进 |
1.4 多轮面试的分工
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面试官来源 |
定位 |
关注点 | |
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综合面试 |
招聘部门 |
汰劣 |
综合素质、性格、价值观、潜力、求职动机 |
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专业面试 |
用人部门 |
择优 |
专业能力、人岗匹配度 |
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领导面试 |
用人部门领导 |
录用决策 |
用人风险、潜力、人与战略、文化的匹配 |
作者 | 李筱影：500强HR，资深猎头顾问，现咨询公司合伙人，曾经为工作，如今为事业。专注分享成长干货，推动你的职场进化。#李筱影#
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