壹 4G的突围，成为主流模块品牌

贺州团队面对2018年，有许多未解决的问题，用户基数越来越大，就像学步的孩子一样，既欣喜又磕磕绊绊。

2018年，贺州的Air202模组异军突起，不仅提升了它的面值，还以其高性价比让业界大吃一惊。从此成为GPRS通信模块的主流模式。

在Air202的客户中，超过70%使用Luat开发产品应用，使用传统at指令开发产品的客户不到30%。

这已经是对通信模块行业的颠覆。

通讯模块的功能不仅仅是通讯，更多的是单片机的操作和控制功能。

然而，有一个巨大的问题。总有——。直到2018年初，贺州还没有4G产品线。

所以贺州绝对不能算主流通信模块厂商。

在市场期待已久的需求下，贺州于2018年初正式启动Luat 4G模块的开发，2018年9月初步达到量产状态，准备发布。

新的问题来了：如何定价？

当时4G模块情况下，高通9x07主芯片占据了95%的市场份额，价格在120-150元人民币之间。

贺州的模块是ASR1802方案，这个芯片是Marvell收购ASR的产品。几乎没有物联网客户知道ASR是什么公司，也不知道Marvell是什么公司。

中美贸易战刚刚打响，在物联网行业中，* *国产4G主芯片的份额几乎为零。* *此时大力推广国产ASR方案，无疑具有很大的社会价值。即使贺州不盈利，也值得在国内芯片份额上拉开差距。

贺州现在有5000多客户的IoT企业客户群，有一定的推广基础。

尽管如此，市场接受从未出现过的贺州4G模块，难度不亚于登天。

如何打开局面？

对于用户基数大的产品来说，价格无疑是能引起传播的有力武器。

然而，价格是一把双刃剑。当利润减少时，无疑会触及到行业复杂的利益线，从而使竞争更加激烈。甚至，它可能会终结贺州的故事.

这把剑，不是挂在我头上，而是直入我心。

关键时刻，贺州团队反复讨论国内外形势，一致认为唯一的办法就是破釜沉舟，打破价格枷锁。即使不能实现贺州，也可以为国产4G模块的商用做一点点。

“风萧萧，水寒，nxdxd不见了，再也没有回来！”3354扭成一条绳的贺州人准备慷慨赴死。4G模块，突围，还是死。

从科技之都26楼落地窗向北望去，跨过蜿蜒的苏州河，巨型摩天轮看起来就像是黑夜中的魔法钟。我知道，新的一天即将到来。

2018年9月11日，贺州正式推出支持中国移动4G、2G频段的Air720D模块，线上公网含税价格仅为——.69元。就像在冰冻的海面上投下一颗炸弹，4G模块的高价崩塌，行业沸腾！

1802模块的产品介绍在贺州微信官方账号发布，粉丝不到5000人。文章没有提到价格是69元，但是贺州员工转发的时候却表示价格是69元。

经过半年多的技术服务、各种填坑和大战，贺州终于成为物联网市场的主流4G模块供应商。

ASR也变得家喻户晓，其他模组同行，包括千源，为了不被市场淘汰，纷纷跟风推出ASR解决方案的4G模组。

由此，整个模块的市场竞争加剧，4G模块也进入了相对较快的降价通道。

好在市场接受了贺州。鹤舟先生的故事没有结束，而是开启了一个新的时代.

通过这一战可以看出，模组业务的技术壁垒并不高，企业的规模优势并不能带来模组产品的技术壁垒。

模块只是主芯片的一种封装形式。虽然模块厂商可以帮助主芯片厂商补齐很多网络问题，但问题的最终解决还是需要依靠主芯片厂商。

模块公司的出路在哪里？

我们团队越来越意识到，搭建壁垒不能只靠模块业务本身，还需要基于模块销售开发更抽象的业务模型，这样才能给用户更高的满意度。

00-1010我在团队内部分享了一篇文章，题目是《农村包围城市的战略》，大意是只有中小客户才能保证利润率，大B客户议价能力更强，会大大削弱毛利率。

从上市公司近两年的财务报告中，基本可以看出毛利率在持续下降。

为什么会这样？

随着时间的发展，主要芯片公司的技术能力每年都在提升。芯片集成度越来越高，软件越来越完善。

但是模块公司的技术能力，却无法增强，因为主芯片并不会开放核心设计给到模块公司。

因此，模块公司越来越趋向于是主芯片的分销商。

模块公司把主芯片做成模块的封装，从而更便利地把主芯片卖给客户。

因此， 模块业务的本质，就是主芯片分销。

无论模块公司承认与否，这都是个客观事实。

所以，模块的毛利率，会越来越趋近于分销的毛利率。

那为什么广和通的毛利率还相对不错呢？

因为广和通的大部分利润来自于笔记本电脑上网所用的4G网卡，虽说这个网卡长得像是模块，但是它实实在在的是一个网卡，是一个成品，不是模块。

广和通通过产品的技术和商业壁垒，保证了PC网卡这么个产品的较高毛利率。

但是，这跟模块业务实在是没什么必然的联系。

对于大B客户来说，模组公司更多的是提供了主芯片到模块这个过程中的加工测试环节的价值，所以只能拿到PCBA 代工的毛利率，芯片到模组的加工的品质，决定了大B客户的留存率。

对于小B客户来说，模组公司提供的是一个抽象化的标准品，功能也类似于一个芯片，毛利率多高取决于需求量，因此模组公司的毛利率相对还比较良性。

因此，合宙的众多小客户，无疑是非常健康的。

后来，随着合宙自动化生产的成熟，相继有行业头部客户跟合宙合作，也印证了模组是主芯片分销商的这个本质的判断。

客户群增长的足够多，模块公司的订单量才能更有保证。

做模块的企业，核心就是用户量。

能服务好更多的客户，就是模块公司的核心价值。

叁 扩展流量卡业务

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在模块业务不断增长的同时，总有客户询问：合宙有流量卡销售吗？

既然那么多客户有需求，为什么不把蛋糕做大呢？

然而这次团队明显有分歧，争论起来：

“好不容易砍掉了不盈利的产品线，现在又来搞不相干的产品？”

“这样又让合宙进入一个不熟悉的领域，成本太高了吧？”

“合宙的客户群是需要流量卡的，满足客户需求，是盈利的前提呀！”

“无论怎么样，总是要先满足客户需求吧”

……

几番争论之后终于达成共识，这个结果就是合宙成立了一家子公司——上海展霖。

合宙控股，聘请了具备流量卡运营和销售经验的伙伴作为股东，利用合宙的客户群资源，进行流量卡的运营和销售。

事实证明，这个决策不但正确，更对合宙的模组业务形成了有力的补充。

此后，合宙的流量卡业务在2年之内就达到了年销售额1000万以上。

尽管如此，合宙在整个模块市场份额依然小得可怜。

但是，合宙的经营目标，真的只是模块的市场份额吗？

我问自己，

却仿佛在穿越一条浓雾弥漫的大河，看不清彼岸。。。

肆 解决问题的核心是预防问题

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前进、踩坑、成长，合宙从2017年一路走来历经许多问题，但是最重要的还是品质问题。

为什么呢？

因为品质问题就是成本问题。

品质有问题，不仅仅是产生售后的成本，更大的成本是影响到后续的订单。订单没有了，一切做的工作都是无用功。

模块的品质问题， 可分为几类：

第一个：设计不完善造成的品质不良

模块电路设计的缺陷，主芯片的设计缺陷，元器件选型的失误，都是这种情况。

合宙的Cat.4模块，曾有过flash选型不严谨，造成了有部分客户的模块变砖，合宙因此做了很多赔偿的惨痛经历。

这部分不良，合宙吃亏一次之后，经过元器件选型和电路设计的严格评审，已经得到了杜绝。

如今合宙Cat.1模块公开展示出来的各方面性能全面超越友商，已经很清晰的证明了这一点。

第二个：软件稳定性的不良

因为对于2G、4G、NB这一类广域网的模块，各个地方的网络都有不同的配置，信号强度也有复杂的变化，如果软件的兼容适应性不好的话，很容易造成设备的联网不良。

这个问题，是需要模块厂家和主芯片厂家联合不断迭代，经过多年的积累，形成的品质决定的。

合宙团队因为有15年的模块研发销售经验，所以这个问题，虽然在Air200出现过，但是后续的产品中，问题并不突出。

合宙在2018年开始逐渐加强测试能力后，固件的稳定性每年都在提升。

并且合宙的客户群非常广泛，大量的客户经过不同场景的测试，已经对合宙固件进行了千锤百炼的磨砺。

根据目前的市场反馈来看，合宙的模块固件，在行业内是属于头部的品质的。

第三个：加工管控环节的不良

加工管控环节造成的品质问题， 几乎都是管理问题。

从BOM管控，加工环节的流程管控，到QC检验的管控，再到发货的管控，都有比较成熟的方法来进行预防。

接下来，我将花费一些篇幅讲述，合宙是怎样预防品质问题的。

伍 逼上梁山，自研自动化运营系统

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既然品质问题是最重要的问题， 彻底提升模块的品质，成为了最重要而且最紧急的问题。

怎么解决呢？合宙团队产生了如下争论：

“合宙没有品质部，应该马上成立品质部，要有专人去盯着品质问题。”

“合宙的加工厂实力太弱，应该更换实力更强的加工厂。”

“合宙的加工厂的工人管理水平不行，合宙要派专人去工厂跟线管理。”

“合宙应该研发生产信息化系统。”

“合宙应该研发自动测试系统，减少人力使用，从而提升品质。”

……

工程师文化深入骨髓的合宙团队，从来没有想过去寻求外界的帮助，更多的是弓下腰来，去思考彻底解决品质问题的路径。

经过一轮又一轮的讨论，研发自动化生产系统的方案占了上风。

2017年末，合宙正式启动了自动化测试系统的开发，此后开启了不断演进的过程。伴随自动化测试系统的，还有信息管理系统。

因为对ERP本身了解的不够深入，纯粹是觉得ERP很牛逼，所以合宙自己开发的信息化系统，称之为合宙ERP。

合宙ERP演变到了今天，包括了如下功能：

模块查询（开放给客户的功能，用IMEI和箱号，可以查询模块的生产过程和每个节点的时间）；项目跟踪；研发产品和BOM管理；软件版本发布和跟踪；生产管理， 包括工单管理，生产资料管理，以及很重要的测试实施进度和数据的查看；客户管理和销售管理工具；发货管理、跟踪下单、合同盖章、开发票、付款、发货单、收货确认等全环节的跟踪；在线跟踪开发票系统等。

品质不是管理出来的，品质一定是预防出来的。

要想完美提升品质，必须从理论上预防缺陷的发生。

合宙团队选择自己研发自动化生产系统和信息系统，还不知道最终是对还是错，这几年一直持续迭代这个系统，花了巨大的时间成本。

虽然这是一条最难的道路，也是最慢的路，但是效果是可持续的，合宙管理效率在不断提升，客户体验也在不断提升。

在迭代合宙ERP的这几年时间里，不断产生如下的对话：

“这个系统真难用，怎么不买一个更专业的啊？”

“专业的人做专业的事，我们一个做模块的公司却在做ERP，不务正业啊！”

“合宙ERP 的产品定义太不完善了！”

“只有自己才知道要什么样的ERP系统，合宙ERP就是好用！”

“合宙其他的WEB系统也要采用ERP账号统一登陆！”

……

“报告领导：DTU管理系统、SIM卡管理系统、问答系统、工单系统、短信分发系统，都已经用ERP账号管理！”

历经各种嫌弃各种修改，信息化的工具基本就绪，运营环节的同步效率不是问题了，但是加工品质，还是一个短板。

不过，这个难不倒合宙的天才工程师们。

合宙工程师设计了一个规范，每次生产都用24个模块，4行，6列，做成一个拼板。

针对 24 拼板，设计镭雕，烧录，写号，校准，综测，功能检测的各个工序。全部工序完成后，再进行自动化包装。

同时，要求每个工序，都不允许人工干预，全部通过机器来进行，每个节点都上报合宙ERP系统（其实已经充当了MES功能）。这样的过程，不仅仅不会产生漏网之鱼，整个过程还是可回溯的。

现如今，经过将近三年的持续攻关，合宙的自动化生产系统结合信息化系统， 模块的生产已经不是瓶颈。

业绩的瓶颈，是订单量不够。

怎么才能拿到足够的市场份额，让工厂的生产负荷合理化，又成了一个艰巨的挑战。

陆 问题重新定义

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回顾梳理整个2018年的过程，合宙团队主要干三件事情：

1. 持续支持客户使用Luat方式开发应用，并丰富文档和教程；

2. 开发和发布ASR1802的4G模块。

3. 持续开发通信模块的自动化测试系统。

这一年，销售额上涨到了 6300万元， 4G模块虽打开了局面，但销售额极其有限，主要是靠2G模块客户的快速增长。

在第二章中所提到2017年的五个问题，有些得到了一些改善，有些问题却更加突出。

供应链的管理体系，依然没有完备，仍然靠团队成员的自觉性和加班来应付市场需求；有些同事，经常加班到凌晨一两点钟（现在这些艰苦奉献的同事已经被发展为合宙的股东）。模块固件的不稳定，确实得到了本质性的改善，Air202模块的固件，得到了市场的广泛认可。团队内部对于Luat的认识有了改变。团队的人分为两派，一部分认为Luat的开发效率很高，适合客户快速迭代应用；另一部分人依然认为， 用C的SDK去支持客户开发， 跟Luat的区别也并不大。支持文档不完善的问题，依然故我，没有本质性的改善。虽然建立了 wiki 网站和 ask 系统，但是内容依然杂乱无章，始终被用户群诟病。技术支持团队在 2018 年依然没有搭建成功，靠着研发成员的自觉性，以及个人参差不齐的能动性，在支撑着用户的开发，导致团队内部的任务分配矛盾，以及用户得不到及时的技术支持的矛盾越来越突出。

在 2018年底， 合宙团队逐渐意识到，所有运营的问题迟迟得不到改善，也许并不是运营本身的问题， 应该是在一个我们意识不到的地方出现了问题。

正是这年年底， 我在知乎发表了一篇文章：《一个**CEO的自我反省》，在这篇文章里面， 根据客户导向的思维，提出了一些管理的疑惑，但是并没有清晰的认识到组织架构和组织效率的重要性。

问题被重新定义了：合宙的问题，不是执行的问题，而是团队成员认知不一致，从而导致源动力不一致的问题。

带着问题，没有解决方案，进入2019年。

2019年，是产生变化最大的一年。

都有哪些变化呢?

且待后文慢慢分解。- 本文内容选自 -

合宙CEOjqdzdj的最新作品《我的物联网大学》

第三章 解决问题的核心是预防问题

未完待续，敬请关注

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