每一个冬天，企业家都被迫创新和改变商业模式，每一个冬天都会产生无数新品种的新势力，甚至在春天到来。
一、产品创新的终极目标都是增长
创新包括连续性创新和非连续性创新，连续性创新在原有性能方面做得更好，是线性增长； 非连续性创新不是在继承传统性能上做得更好，而是找到新的破局点，是非线性增长。所有连续创新都会遇到失速点，能否找到新的第二增长曲线与企业生命周期的长短有关，但如何寻找第二增长曲线呢？ (关于创新方法论，请参考混沌大学李善友教授的系统方法论)
二、寻找第2增长曲线要回归到用户需求这一本质
以2000年第一次互联网冬季泡沫为时代背景，浅析阿里巴巴如何进行产品差异化创新。
1. 先解决活下去：自下而上的用户需求驱动创新
阿里巴巴从b2b中国供应商平台起步，将国内企业生产的商品销往国际。 以生存为目的碰巧天时地利和“中国加入WTO时代背景下浙江省众多中小民营企业土壤创始成员”的条件从众多百种产品中排除。b2b高大强壮，在2007年获得港股上市融资之前，b2b老大哥融合的70%巨额用于为无盈利的淘宝和随后的支付宝(Alipay )提供资金，从那里成长的接力棒交给了淘宝。
为了解决电子商务买家和卖家之间的信任问题，马爸爸从淘宝单独孵化支付宝(Alipay )，无心插足柳成荫，令支付宝(Alipay )意外地开辟了互联网金融之路。 考虑到今后支撑淘宝网1万亿元的交易额，必须启动AlibabaCloud计划。 AlibabaCloud (阿里巴巴云)这几年渐渐开始准备下一个接力棒轮换的任务。
在阿里巴巴多年来履带式第二弯道增长频繁的情况下，以前认为马爸爸的战略眼光很独特，但到了最近上了不安的水壶课，阿里的创新战略与其说是早准冷酷，不如说是在特定的历史条件下迎来了持续满足用户需求的困难，
2. 再解决如何活得更好
是企业为未来五年可能出现的天花板实施自上而下的战略，形成第二增长曲线的战略。阿里的第二条增长曲线“支付宝”和“阿里巴巴云”都是为了解决当初的战略将来会撞到天花板而设计的。 只是，这两条增长曲线都独立于前面的第一条曲线，在当时天地人齐的情况下形成了独立的业务闭环，没有受制于原来的第一条增长曲线，产生了阿里巴巴履带式的接力棒战略。
我们一定要借阿里巴巴例子的“假”修自己的“真”。 这样，我们至少不会从表面上得出马爸爸真的有战略眼光这一浅显的结论。 因为至今为止只有牛的力量，没有人拥有牛的力量。
3. 成战略
是在持续满足用户需求和未来业务发展瓶颈需求的情况下，持续绘制第二条曲线。所谓创新战略，就是在你的第二条曲线出现良好的征兆，对企业未来的发展举足轻重的时候产生的。 难怪阿里的逍遥子gddcg在各种场合都强调这是阿里战略提出的，不是版图设计的。
三、当下的产品创新战略该如何去做才能挺过寒冬
1. 细分思维+裂变思维+水平思维
冬季，许多企业在内部采取裁员、提高效益、提成的战略，主要以人力资源价值最大化为目的。 企业如何将客户/用户资源的价值最大化呢？通过细分抓住头部存量用户，进行长期的价值渗透，最后用存量用户撬动增量用户。
首先，用户如何细分，好的细分可以促进业务的成长，判断好的细分还是坏的细分一般有三个指标。 细分用户的行为是否存在普遍差异； 细分的用户价值可以划分大小吗？ 细分用户是否高频寒冬背景下，每个企业都随时面临着产品开发和运营资源不足的问题，创造平台80%价值的20%头部用户的价值最大化，关系到企业能否突破目前的增长瓶颈
抓住头部库存用户是为了进行长期的价值渗透。 2018年阿里系88vip会员一年推出省2000，引起了互联网圈人士的频繁热议。
首先达到1000恶作剧值的用户可以用88元购买88个会员一年，其次没有达到1000恶作剧值的用户需要用888元购买。 这样一来，用户在很多平台上要么发生购买等行为，要么直接购买，明确了平台xxdhj向高价值用户的成长路径。
88会员通过优酷、饿了么、淘票、虾米等全年VIP会员的权益，不需要为这些APP单独开通会员，另外会员还可以享受88个一线品牌全年9.5折等其他权益。
这个项目是阿里gddcg自己主导的项目，不仅提高了阿里系的高价值用户数量，也提高了用户的arpu值，用户的沉没成本再次上升，对忠诚度高的用户更加忠诚， 普通忠诚用户抛弃其他购物娱乐平台，转而忠诚于阿里系平台，保障了用户的长期价值，形成了“成为88会员—购物享受权益—续费”的成长飞轮
当然，在寒冷的冬天，并非所有企业的产品都像诺玛阿里那样拥有巨大的产品生态矩阵，但作为某个领域某个行业成员之一的中小平台，整合了产业链内相关的附近产品和服务， 是可以通过权益打包和相互供暖提供自己平台的头部用户，做好头部用户价值的长期渗透，成为高价值用户群体扩大和高价值用户价值增长的瓶颈。
寒冷
冬里如果只盯着存量用户的一亩三分地注定也会很快遭遇增长的失速点，能否调用现有的存量用户带动增量用户以及后付奖励（概念来源于流量池的作者粗暴的楼房）的裂变营销手段，不仅能解决企业的获客成本高企的燃眉之急，更能解决存量用户增长的困境。几年前淘宝面对因智能机携带微信在4、5线城市快速下沉，立刻做出了亲情账号绑定的功能，通过年轻人为zzddx的代付。一来不仅解决了老年人购物操作门槛高的痛点，二来使得淘宝也迅速切入了银发市场这块肥沃的蛋糕。最近微信为了进一步渗透支付市场也开起了微信钱包的亲属卡功能，对方消费由我买单。
寒冬中除了深耕当前的产品和服务，我们能否利用水平思维摆脱固有思维，从多个角度思考当前业务，看看能否做到跨领域，重新定义自己的战场，找到另外的第2增长曲线。
就像当年娃哈哈做饮料市场细分时发现了用户对早餐便捷的痛点，通过常年的品牌宣传“早餐喝一瓶，精神一上午”迅速发展起了营养快线的新品类，迅速从饮料市场切入了餐饮市场，最终做到单品类破200亿的纪录，突破了原有的饮料业务增长瓶颈。
2. 打透产品价值点的4要素（盲点、痛点、爽点、痒点）
盲点是需求背后的需求，是需求的平方，有时候我们经常都停留在解决用户的表面需求上，就像莱维特说：客户不是要买1/4寸的钻头，而是要买1/4寸的洞。
往往产品给用户带来什么好处比产品好用对用户来说更重要，有时候我们经常停留在产品如何如何好用，却忽略了产品本身给用户带来了哪些好处，例如：面对行业各大汽车产商普遍推崇的安全高效，宇通汽车制造产商却提出让你一年多挣3万元，宇通很好的抓住了客车公司客户的背后需求—赚更多的钱。
痛点不是满足用户的需求，痛点是解决用户因需求未被满足后失落带来的恐惧。移动互联网下半场构成用户刚需痛点的衣食住行早已尘埃落定，虽然垂直细分领域里的痛点还有机会，但是单凭痛点解决用户需求的产品方案在如今的竞争态势下已很难脱颖而出，能否给到用户需求解决方案的即时性满足以及对用户虚拟自我的满足，是当前产品解决用户痛点的护城河。
即时性的满足就是用户体验，而用户体验是用户需求的完整交付；痒点是在痛点、爽点解决的基础上的增加值，痒点是叠加在痛点、爽点的关键价值点上从而与竞争对手形成差异。
如何寻找痒点呢？
要结合自身优势范围、消费者需求、竞争对手的优势3个维度去挖掘自身的痒点。
3. 巧用用户体验地图（根据自己资源优势布局用户体验节点的峰值和终值）
用户体验地图无论在线上还是线下，都可以根据当前业务模式以用户和产品接触节点的时间先后顺序为横坐标，以用户对产品的满意度从上到下递减为纵坐标，最后将每个节点用直线连起来就构成了用户在当个产品上的体验地图。
首先任何企业都不可能也不现实让每个节点的用户体验都能做到非常满意，不然成本一定会高企。但是每个企业都要集中资源把用户路径上核心的行为节点体验做上去，比如：电商平台的下单和收货2个节点、出行平台的约车响应时长和乘车体验等。
其次能否把行业内都解决不了的痛点从而带来用户体验差的节点进行置换，转化为爽点。比如：你如果在西贝人流高峰期点完餐后，一般工作人员会给到你一个承诺：如果超过半小时就送你一份饮料或者什么的，瞬间让等候取餐的无聊时刻变得游戏化起来，这样用户体验流程里就避免出现了体验糟糕的环节。
当然有些糟糕的体验节点可能由行业本身所决定的，遇到这样的情况我们也要让用户在体验完整个流程后记得给用户一个爽点，博得用户最后的好感。
比如：宜家家居购物广场，诺大的购物广场虽然提供了场景化的室内家居试用体验，但是每个客户最终都会拖着疲惫不堪的身躯走完整个流程，好在宜家在最后的出门结算处提供了1元购买冰淇淋等物美价廉的点心，瞬间打消了疲惫感，宜家在最后一环节在你内心深深的刷了一次脸。
4. 从旧要素到新组合，从新要素到新物种
创新就是基本要素的重新组合，基本要素的拆解就是创新的基本功，一般可以从尺度和角度2个维度进行拆分。尺度维度的拆解越小就越能接近事物的本质，用第一性原理从物理学角度看待世界，一层层拨开事物表象看到里边本质，再从本质一层层往上走。
马斯克开启特斯拉新能源就是通过第一性原理找到电池成本这一本质，再对这一本质进行解决方案的探索促成了特斯拉新能源车。角度维度的拆解，往往在红海里也能发现蓝海。
拼多多发现在PC互联网时代下是人找信息和或货，移动互联网时代是信息和货找人，以及被淘宝放弃的低端供应链与5环外的用户需求，而微信是信息货找人的最佳场景，再对需求端、供给端、连接端旧要素重新组合形成了新势力。
如何利用其它行业领域的新要素对自身行业的要素进行组合从而形成新物种。互联网的核心3要素就是产品、流量、转化率，而实体行业核心要素分别是产品、空间、流量、转化率。
以亚朵酒店为例：亚朵公司只提供视觉方案、专业管理团队、企业制度考核、线上订单系统、品牌VI等形象推广，空间和流量则以招募当地拥有好房源的房东为手段，解决了房子地段和装修的问题，再以众筹股权融资的方式获得了一批忠实的小股东。
这些小股东有享有相关的酒店权益，这些人既是股东又是消费者，这些人无形当中也成为了亚朵酒店在当地的宣传者，解决了亚朵初期低成本获客的难题。
不仅如此，亚朵还通过了场景电商的形式，让客户体验了酒店的高品质枕头、床垫等家居后，如果用户喜欢可以线上进行下单，无形当中增加了用户和亚朵互动的频率和商业变现。
每一次的寒冬都迫使创业者不得不进行业务模式的创新和求变，也是每一次的寒冬造就了无数的新物种新势力，毕竟会去春也会来。
作者：活着便精彩，5年+产品运营人，专研于产品运营、用户运营，这几年在总结属于自己的运营思维模型。微信公众号：运营心经杂谈，欢迎一起交流。
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