[背景描述]
有一个客户经营了30多年，在行业内有口皆碑。但是协调沟通上总是存在问题，各部门之间的工作往往是脱节不同步的。经过了解，客户很少召开部门间的横向运营协调会，尤其是在研发；d中心远离公司总部和生产基地。人们经常抱怨一些细节没有得到很好的支持，意见很大。
我们建议每周召开一次运营会议，加强现阶段各部门之间的合作，保持方向和重点工作的一致性。
客户邀请我们组织主持一次，我们也很乐意更清晰直观的看到客户的运营状况，以便日后有针对性的进行调整。
于是制定了运行管理方案，规范了运行会议的流程和要点，并邀请了第一次运行会议。
[行动会议中的惊人发现]
会议一开始，我首先说明了运营会的目的，主要是让大家分阶段明确公司的重点工作方向和任务，让大家达成一致，及时解决纠纷和问题，推动工作更快更好地开展。
在接下来的会议中，按照既定的流程，我们提出了阶段性的任务和问题，所以我也有了重要的发现：
研发；d中心已经是公司发展的动力、引擎和龙头单位，但做了太多边缘性、支撑性的工作。从市场动态、竞争态势、未来产品研发趋势，到核心零部件的采购，再到BOM标准物料在新系统的录入，都伤透了我的心，几乎所有部门都在寻求研发的支持；d中心。事实上，有很多东西削弱了研发的正常劳动力；d，这也说明其他职能部门的支持不到位。
根据研发掌握的市场趋势；d、公司未来半年的中心工作一定要大调整，总经理相对明确和支持。但是这个信息对大多数部门来说都是陌生的，其他部门还是在按照原来的节奏慢慢前进。如果不是这次会议，大多数人可能都没有意识到公司可能马上面临的重大危机。
很多细微的工作要求和联系，只有两个部门积极沟通才能轻松解决，实际上是积累起来的，造成了误会，占用了会议大量的时间。
大部分部门的汇报工作都没有量化和数字的概念，用很多很多差不多的词描述了很久，但还有人还不知道这件事有多严重。
大部分部门只是汇报问题，根本没有进一步的工作计划或解决方案建议，不仅让对接部门尴尬，也让领导当场决策，有时难度很大。
[启示]
当一个企业发展到一定规模时，确实会面临运营效率和部门间协调的问题。如果有十个部门，只要一个环节出现问题，整体效果和效率都会很差。
运营管理中有几个关键点需要我们注意：
(1)阶段性业务目标和重点任务要明确，各部门方向要一致。
加强日常沟通协调，不要积累问题。
培养数字化思维，也可以通过标准化的报告格式控制关键指标。通过监控关键指标的完成情况，可以很好地了解公司的经营效果。
汇报问题时，一定要带一份初步的解决方案，这也是专业的体现。让公司做选择题和判断题，不要让大家都做问答题。