供应链管理设计，阐述供应链管理变革的动因和目的

供应链管理-设计、运作与改进

第4章 供应物流网络设计

先导案例

LCU公司的供应商管理

1988年创立的LCU公司是目前中国较大的零售商。现拥有近1200家营运零售店，业务范围遍及20多个省和地区，LCU有“大卖场”、“会员店”、“折扣店”、“便利店”等销售业态。

与LCU建立业务关系的供应商有数千家，其中90％都是当地的供应商，只有10％为进口供应商。由于消费品市场千变万化，其中一些供应商的变动比较频繁。因此，这种业务关系不是十分稳定。为此，LCU 需要其对供应商强化管理，即充分利用分类管理理论。LCU 对供应商管理的内容主要有以下5个方面。

（1）对供应商进行分类与编号。分类方法一般可按商品来划分，如蔬菜类、主副食品类、熟食类、一般食品类、文具类、家用电器类、针编织品类、衬衣类、烟酒类、玩具类和日用百货杂品类等十几个大类。为方便管理，LCU的各大卖场和超市也会给每个供应商设定一个与其供应的商品分类号码相一致的分类编号。

（2）对各类供应商进行业务关系评价。为每一个供应商建立一个专门档案，并按供应商与LCU关系的密切程度，将其划分为3个类别：分别是很密切、密切和一般供应商（即不够密切），并实施分类管理。这构成了其对供应商进行有效管理的核心内容。

（3）建立不同供应商的商品“台账”制度。为每一种商品以及相应的供应商建立专门的“台账”，以明晰商品的存与销情况。“台账”内容包括：供应商代码、商品代码、商品序号、商品名称、规格、进货量、计量单位、进价、售价、销售额、累计销售额和毛利率等。分别对单位时间内每一供应商所提供的商品数量、销售金额进行统计，并编制厂商销售数量排列表，以此作为下一批次进货时议价谈判的依据。

（4）分门别类地管理采购合同。采购人员根据LCU 事先制订的一份规范合约书，制订合约管理细则。该管理细则包括合约签订、登记、审核、检查、处理等内容。LCU 配备专职或兼职采购合同管理人员，随时掌握采购合约是否履行和注销等情况，统一负责采购合约的造册登记和存档。

（5）建立服务及商品检查制度。采购人员应随时对分类供应商所提供的商品品质、销售状况、厂商服务状况等进行抽查，向上一级及时汇报，与供应商及时沟通，并针对出现的问题要求供应商在规定的时间内改进完毕。

资料来源：中国管理案例共享中心。

供应物流网络设计的实质是确定供应商及其与企业之间的关系，这涉及企业业务自制与外包决策，供应商评价与选择以及供给库优化等问题。为此，本章将主要介绍业务外包的优势、风险与外包方式，影响自制与外包决策的因素，以及自制与外包的盈亏平衡分析；供应商选择过程、选择策略以及供应商评价指标等供应商选择的关键要素；评价供应商的逆向拍卖法与协商谈判法等定性评价方法和加权评估法、逼近理想解排序法与层次分析法等定量评价方法；供应商绩效评价指标与偏序型DEA方法以及供给库结构分析与改进过程。

4.1 自制与外包决策

4.1.1 理解业务外包

业务外包（Business Outsourcing）是指企业基于合约将一些非核心、辅助性的功能或业务的持续管理责任外包给第三方专业化承包商来执行，利用他们的专长和优势来提高企业的整体效率和竞争力。从劳动分工角度来看，将企业的部分业务外包给承包商，有利于简化企业自身的管理复杂性，同时，有助于提高承包商的专业化生产率；从比较优势理论角度来看，将企业某些业务外包给更专业化的承包商，通过提高承包商的规模经济效益使双方都可以通过外包交易获得利益；从价值链角度来看，把企业的某个薄弱环节外包给更擅长的企业来完成，从根本上可提高价值链的活动质量。可见，业务外包是一种提高效率、降低成本、发挥本企业的核心优势，增加对环境应变能力的管理模式。

第三方承包商为外包企业提供专业化、系列化、个性化、信息化的服务不仅会使外包企业成本降低、效率提升，而且对承包企业自身也是如此，其具体优势如下。

1．对外包方的优势

（1）增强核心能力。企业将非核心业务外包给承包商，一方面，可以使企业的精力和资源更多地集中到核心业务上；另一方面，可以将原来用于非核心业务的资源节省下来用于核

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心业务上，从而提高企业的核心能力。

（2）利用外部资源。企业将非核心业务外包给承包商，实际上就是利用承包商的专业化生产资源完成自己业务的过程，是资源通过市场在各业务、各部门之间的战略选择过程，因此有效利用企业外部资源可以提高企业的市场竞争力。

（3）降低运营成本。企业将非核心业务外包给承包商，可以避免企业在设备、技术、研发上的大额投资。而承包商的专业化经营将有利于外包企业采用本身不具备的工艺、技术进行生产，降低产品成本。

（4）增加生产弹性。对于市场需求有淡旺季的企业，当淡季的生产能力需求还达不到旺季的生产能力一半的情形下，企业要生存就要求具有生产弹性。这样，当需求旺季来临时，企业通过业务外包可以使其不需要维持旺季的生产能力就能满足市场需求。

（5）分摊经营风险。通过业务外包可以使企业对零部件和技术发展所承担的风险扩散到每个承包商，使企业不再需要为相关的零部件开发和生产投资，从而减少企业自身的投资风险。

（6）加速组织重构。企业组织结构重构需要花费很长时间和很多精力，获得收益也需要很长时间。通过业务外包可以简化企业的组织结构和管理复杂性，因此，业务外包是企业组织结构重构的重要策略，可以帮助企业快速解决重构问题。

2．对承包方的优势

（1）产能集聚。企业将非关键零部件外包给供应商，可使承包商通过承包多家企业的零部件加工任务将多家企业的需求集中，形成单独一家企业不可能拥有的生产规模，同时，还会形成原材料采购规模和运输规模。这不仅为承包商自己带来经济效益，也为整个供应链提高了赢利能力。

（2）库存集聚。企业将库存业务外包给仓储服务商，可使仓储服务商通过集中大量顾客的库存来降低顾客需求的不确定性，降低单位产品的仓储设施成本和单位产品的库存维持与管理成本，增加仓储规模经济效益。同时，在集中顾客的库存时，也在集中内向运输和外向运输，这也将增加承包商的运输规模经济效益。

（3）运输集聚。企业将运输业务外包给运输服务商，可使运输服务商通过把多个发货人的运输量集中到较高运输规模来降低运输成本。当发货人运输包裹或者零担货物给地理位置分散的顾客，或者发送到某个地区的与离开该地区的货物数量相差很大时，将运输业务外包给运输服务商可以通过将多家企业的运输量集中成整车运输来降低运输成本。

（4）采购集聚。中小企业将采购业务外包给采购服务商，可使采购服务商通过集中采购实现供应商的规模生产和内向运输的规模经济，能够降低采购物品的价格以及采购成本和内向运输成本。采购集聚对采购规模较大的购买者作用非常有限，这是因为进一步集中所带来的边际利润非常有限，而如果外包采购业务，它们将会中止与供应商的关系。

（5）信息集聚。信息服务商可以通过将需求信息和供应信息集中到更高水平来降低顾客的信息搜索成本，这是单独一家企业采取自制策略所无法实现的。如果每个企业都建立自己的网站和网上商店，顾客的信息搜索成本就会更高。因此，信息集聚可以减少搜索成本和信息技术投资，并能够更好地使卡车运输商与货物相匹配。

（6）关系集聚。中介服务可以通过减少多个购买者与销售者之间所需的关系数量，增加每次交易的规模来降低交易成本。如果没有中介服务，连接成千销售商与百万购买者需要10亿种关系，而中介服务可将这些关系数量降到100万。当许多购买者较分散、每次购买量小而每个订单又包括许多供应商的产品时，关系集聚的效果将非常明显。

3．业务外包的风险

当然，业务外包不仅会给双方带来好处，还会为外包企业带来风险，具体如下。

（1）业务流程分离。企业将其部分业务外包时可能会失去对业务流程的控制，导致供应链流程的分离，从而影响整个供应链的竞争能力。因此，应该保持对外包业务流程的控制，并进行成本／收益分析，再决定是否外包。

（2）低估协调成本。企业将其部分业务外包时可能会低估执行外包协议所带来的协调成本。如果企业认为协调能力是它的核心优势之一，那么，将供应链的各种功能外包给多个服务承包商是可行的（也可能是非常有效的）。

（3）减少顾客接触。企业将其部分业务外包时可能会失去与顾客（供应商）接触的机会，无法掌握市场需求的特点和发展趋势，结果使企业更难快速地响应市场需求。如那些向顾客直销的企业决定使用第三方来收集订单或发送产品时，就会失去与顾客接触的机会。

（4）丧失内部能力。企业将其部分业务外包时会丧失自己完成相关业务的能力，并极大地增加承包商的讨价还价能力，这时如果由自己来执行相关业务功能，可以作为一个对抗选项去限制承包商的讨价还价能力。

（5）泄露敏感信息。企业将其部分业务外包时需要承包商共享企业的需求信息，有时还需要共享知识产权。如果承包商也为其他竞争者服务，那么，就会有泄露信息的危险。如果要求承包商建立防火墙，就会增加资产的专用性，限制承包商的收益增加。

（6）扭曲合同绩效。企业将其部分业务外包时，如果外包合同的绩效指标扭曲了对承包商的激励，通常会极大地减少外包的收益。如企业在外包合同中要求供应商或分销商维持一段时间库存，那么，这种合同就会削弱对承包商采取行动以减少库存的激励。

4．业务外包方式

（1）临时服务和临时工。在这种外包形式中，外包企业拥有一支相对稳定的核心雇员队伍，而其他大量工作人员则根据经营需要临时从人才市场或其他企业雇用流动人员。其优势在于企业要有特殊技能的职工而又不需永久拥有，还可以缩减过量的经常性开支，提高劳动力柔性，提高生产率。

（2）子网（Subsidiary Networks）。在这种外包形式中，企业将所控制的企业组织分解为独立的业务部门，形成母公司的子网公司。独立的部门性公司脱离母公司，会变得更加具有柔性、效率和创新性。

（3）与竞争者合作。在这种外包形式中，由两个或多个竞争者共同对某种产品的生产经营进行投资、开发、生产和销售，利用它们各自的优势资源组成联合经营实体。这不仅可以使企业分散开发新产品的风险，也可使企业获得比单个企业更高的创造性和柔性。

（4）完全业务外包。在这种外包形式中，外包企业将其价值链上非核心业务完全转包给一个或几个在相关业务上具有优势的企业进行设计生产。如某些电子产品公司只进行产品设

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计和产品销售，而整个产品的生产全部外包给代工企业。

将上述外包方式按照合作目标、市场适应方式、合作生命周期与合作密切程度等项目进行比较，其结果如表4-1所示。

表4-1 不同外包方式的比较

比较项目 合作目标	临时服务 降低运营成本	子网公司 提高供应链柔性	与竞争者合作 抓住市场机会	完全业务外包 提升价值链质量
市场适应方式	策略性应对市场	策略性应对市场	战略性应对市场	战略性应对市场
合作生命周期	短期	长期	机会出现到结束	长期
合作密切程度	不密切	密切	密切程度有限	密切

4.1.2 自制与外包决策影响因素

虽然业务外包会给企业带来降低运营成本、分散经营风险、获取外部稀缺资源等优势，但是，由于制定和实施业务外包过程中会面临许多不确定因素，从而也会给企业经营带来许多风险。因此，充分考虑业务外包的影响因素对于利用外包优势、规避外包风险至关重要。具体来说，影响业务自制与外包决策的因素主要有以下几个方面。

（1）企业竞争战略。业务外包策略作为供应链战略的重要组成必须与企业的竞争战略相匹配，企业竞争战略不仅决定了企业的业务自制与外包决策，而且还影响着业务外包的方式和供应商选择。企业追求成本领先就要求通过规模经济以降低成本，这时，业务外包可能更注重供应商的成本节约优势；而企业追求差异化就要求通过向顾客提供独特产品和服务，这时，业务外包可能更注重供应商的资源与企业资源的匹配程度以及相互整合的难易程度。

（2）需求不确定性。若某项业务的需求不确定性较低，则通常意味着该项业务活动规模较大。这样，如果将该项业务外包，则通过承包商对该项业务集聚形成规模经济所能带来的收益增加将非常有限。相反，若某项业务的需求不确定性较高，则通常意味着该项业务活动规模较小。这样，如果将该项业务自制，则企业就要按订单处理业务，其处理成本也就较高；而如果将该项业务外包，则承包商通过对该项业务进行集聚，就可以减少需求不确定性并形成规模经济。

（3）业务活动规模。如果某项业务活动规模较大，企业自己处理就可以形成较高的规模经济。这种情况下，通过业务外包形成更大规模经济并增加收益的可能性较低，而且，还可能导致承包商对该项业务的控制；相反，如果某项业务活动规模较小，企业自己处理就难以形成足够的规模经济，这种情况下，通过业务外包就可以使承包企业形成更大的规模经济，进而降低业务处理成本。

（4）业务重要性。由于不同业务活动所需投入的资源不同，对企业竞争优势的重要程度也不同，因此，按照对竞争优势的重要程度可将企业的业务分为核心业务与非核心业务。核心业务是企业投入资源最多，对企业竞争优势具有关键性作用，是企业最擅长的、能创造高收益的业务活动。如果将核心业务外包就有可能导致企业核心能力的丧失。而非核心业务对企业竞争优势的重要性相对较低，因而，可以根据需要将这类业务外包，甚至可以通过市场

直接采购，以降低风险，提高企业资源的利用效率。

（5）资产专用性。如果企业处理某项业务所需资产是专用的，不能用于其他企业，则外包双方就具有很强的依赖性，交易费用也就高。同时，由于资产专用性较高，承包商难以将其他顾客的业务集聚起来形成规模经济，因此，通过业务外包也就难以获得收益增加。相反，专用性程度低的资产使用面较广，交易费用也就低。同时，承包商也容易将其他顾客的业务集聚起来形成规模经济，因此，通过业务外包也就容易获得收益增加。对于资产专用性程度中等的业务，可以实行外包，利用承包商实现规模经济效应。

（6）业务处理能力。某项业务是自制还是外包还取决于企业处理这项业务的能力，如果该项业务对企业运作成功与否非常重要，并且企业具有处理这项业务的能力，那么，这项业务就应该自制；如果该项业务对企业运作成功与否非常重要，但企业没有处理这项业务的能力，那么，这项业务就应该外包。

当企业需要对某项业务进行自制与外包决策时，就需要综合考虑上述影响因素。首先，需要考虑处理某项业务的资产专用性分别与需求不确定性和业务活动规模的组合对自制与外包决策的影响，如图4-1和图4-2所示。再考虑处理某项业务的能力与业务重要性的组合对自制与外包决策的影响，如图4-3所示。最后，考虑企业竞争战略对自制与外包决策的影响，并最终确定该项业务是自制还是外包。

图4-1 资产专用性与需求不确定性组合的影响

图4-2 资产专用性与业务活动规模组合的影响

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图4-3 业务处理能力与业务重要性组合的影响

对于制造商的产品零部件是自制还是外包的问题，由于制造商通常有多种产品，而每个产品的零部件一般也较多，因此，需要根据零部件的价值因素进行分类，并依据分类结果决定是自制还是外包。产品零部件的价值因素及分类结果如表4-2所示。

表4-2 零部件价值因素及分类结果

价值因素 与核心竞争力相关度	战略零部件 十分高	杠杆类零部件 高低不一	普通零部件 低
带来的利润和发展空间	巨大的	大小不一	小
占产品成本的比重	高	高低不一	低
技术潜在能力	极大	大小不一	小
供应商数量与供应能力	少／低	多少不一	多／强
短缺的影响	大	大小不一	小

由表4-2可见，对具有重要价值的战略零部件，无论企业是否拥有相应的处理能力，都需要自制；对具有一般价值的普通零部件，无论企业是否拥有相应的处理能力，都可以直接外包或购买；而对于杠杆类零部件，则不仅需要考虑上述影响因素，还需要考虑比较每种零部件自制还是外包给企业带来的效益情况。

4.1.3 自制与外包决策的盈亏分析

在企业依据其竞争战略、需求不确定性、业务性质和规模以及处理业务能力与资产专用性等因素对杠杆类零部件进行自制与外包决策分析时，还需要分析每种零部件自制与外包分别给企业带来的收益情况。

当某种零部件自制时，企业需要投资购买或租赁厂房，购买相关生产设备建立生产线，招聘生产工人和管理人员，采购原材料和能源等。这些投资将转化为不随零部件生产批量变化的固定成本和随零部件生产批量变化而变化的变动成本。当某种零部件外包时，企业需要寻找有能力生产该种零部件的供应商与之洽谈达成合作协议，并按照协商的价格采购一定数量的零部件运回。整个外包过程所发生的成本也可分为不随零部件采购批量变化的固定成本和随零部件采购批量变化而变化的变动成本。零部件自制与外包的固定成本和变动成本主要构成项目如表4-3所示。

表4-3 自制与外包成本主要构成项目

自制	外包
变动成本构成	变动成本构成
直接原材料费用
	采购价格
生产工人工资福利社保
	库存持有成本
电力和燃料费用
	装卸搬运费用
零部件库存持有成本
固定成本构成	固定成本构成
厂房和设备的折旧
财产税
	采购费用
房屋租金
	运输费用
管理人员工资与福利
职工培训费等

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当考虑到零部件自制与外包的生产技术水平没有明显差异，但供应商运营需要赢利的情形时，可以假设零部件自制的变动成本要低于外包的变动成本；当考虑到零部件自制需要购置厂房和初始设备投资，而供应商已形成相应的生产能力的情形时，可以假设零部件自制的固定成本要高于外包的固定成本。同时，假设自制或外包的变动成本与零部件生产批量或采购批量成线性关系，自制或外包的固定成本在分析范围内保持不变。这样，可以采用盈亏平衡分析来计算零部件自制与外包的成本效益，为零部件自制与外包决策提供依据。

设零部件自制与外包的盈亏平衡分析参数如下：

Q为某种零部件自制生产批量或外包采购批量；

V3、V。分别为某种零部件自制的变动成本和外包的变动成本；

F3、F。分别为某种零部件自制的固定成本和外包的固定成本。

于是，该种零部件自制的总成本C，和外包的总成本C。分别为

C,=F, V,·Q

C。=F。 V。·Q

相应的盈亏平衡点批量Q。为

=0

(4-1)

(4-2)

(4-3)

盈亏平衡点Q。与自制的总成本曲线和外包的总成本曲线之间的关系如图4-4所示。

图4-4 零部件自制与外包的盈亏平衡分析

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由图4-4可见，当该种零部件的年需求量Q低于盈亏平衡点Q。时，外包对企业是有利的；反之，需求量Q高于盈亏平衡点Qo时，自制对企业是有利的。

示例4-1 业务自制与外包的定量决策

某家企业正在考虑自制还是外包一种零部件。这种零部件的年需求量为15000件，供应商可以每件45元价格供应，与供应商达成供应协议估计需要3000元。而企业自制生产则需要投资150000元购买设备，生产该种零部件的单位成本估计为30元。

在此例中，计算出盈亏平衡产量所需数据已知，将这些数据代入式（4-1）、式（4-2）和式（4-3），可以计算出盈亏平衡产量为9800件，而由于零部件年需求量为15000件，企业自制总成本为600000元，外包总成本为678000元，自制与外部的成本差异为78000元，这就意味着企业选择自制策略每年可以节省78000元的成本，因此，企业应该选择自制该种零部件。

4.2 供应商选择的关键要素

4.2.1 供应商选择过程

当一个企业为其产品确定出需要外包的零部件和原材料种类之后，就必须为其中重要的零部件和原材料选择合适的供应商。供应商选择过程是一个涉及识别、分析、评价和选择等许多环节，质量、成本、时间和服务等许多标准以及为不同类别外包对象确定不同评价方法的复杂过程，并关系到整个供应链的运作成败。

尽管供应商的选择是一个复杂过程，实践中不同企业在选择供应商时所采用的选择过程和评价方法不尽相同，但是，在选择过程中，一些关键步骤却是相同的。图4-5给出了供应商评价与选择过程的关键步骤。

图4-5 供应商评价与选择过程

（1）识别关键外包需求。对于企业的每一项外包业务都要依据其外包动机（新产品开发、供给库优化、现有合同到期以及开拓新市场等），外包业务的特点、规模、周期和价值比重，外包业务的性能、质量、交付时间和支持服务的要求进行综合评判，对照采购需求重要性等级标准确定每一项外包业务的重要性等级。

（2）识别潜在供应源。根据现有供应商的供应能力和外包业务的重要性等级确定潜在供应源信息搜索的努力程度，如图4-6所示。在现有供应商、信息数据库、采购人员经验、行业商贸期刊、贸易展销会和互联网等多种信息源中寻找潜在供应商信息源，对相关信息进行汇总与整理，对每个供应源信息评估其潜在可能性。

图4-6 信息搜索的努力程度

（3）评估业务外包风险。根据供应商信息源汇总出每项外包业务的潜在供应商数量及可供应能力，并按照每项外包业务的市场可供应能力以及外包业务的重要性高低将外包业务分为战略外包业务、瓶颈外包业务、杠杆外包业务和普通外包业务，如图4-7所示。

图4-7 外包业务风险分类

（4）制定供应商选择策略。依据企业的竞争战略和外包业务的特点与重要性等级，通过

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确定每一项外包业务是单源采购还是多源采购、是短期采购还是长期采购、是全球采购还是区域采购、选择何种类型供应商、供应商是否早期介入产品设计、与供应商合作的密切程度以及供应商是否提供全面服务，进而为供应商选择提供策略性导向。

（5）初步筛选供应商。首先，通过各种外部信息源获得供应商财务信息，并对供应商的财务风险和运营绩效进行初步分析，筛选掉那些有不良财务状况或运营绩效欠佳的供应商。然后，通过电子邮件、网络调查问卷等多种方式与潜在供应商进行沟通，收集供应商的详细信息，并对供应商提供的信息进行评估，确定供应商的能力是否满足采购需求，进而确定出具有稳健的财务能力、获得认证的制造能力和卓越的设计能力的供应商。

（6）选择评价体系与方法。根据外包业务的重要性和供应商选择策略，为每一项外包业务确定供应商评价指标体系适合于复杂的评价体系还是简化的评价体系。供应商评价方法适合于单项指标评价方法还是综合指标评价方法，适合于定性评价方法还定量评价方法。在对供应商进行多指标评价时还需要根据外包业务的关键需求和供应商选择策略的导向性为每个评价指标确定适当的权重。

（7）综合评价供应商。组建由多部门专家组成的供应商评估团队走访并初选供应商，以便使每个团队成员都能够获得更加直观的信息，为全面评估供应商提供自己的独特见解。然后，每个团队成员对初选供应商的各单项指标进行评价打分，并对初选供应商进行综合评价排序。这样，评估团队就可以根据综合评价排序结果选择供应商。

4.2.2 供应商选择策略

在供应商选择过程中，制定企业如何为外包业务寻找供应商，并与供应商形成何种关系的供应商选择策略是指导构建供应商评价体系、选择评价方法的依据，是关系到整个供应链运作成败的关键因素。供应商选择策略明确了对每一项外包业务的供应商选择范围、选择对象与选择数量；企业与供应商所形成的合作内容、合作周期以及合作关系。

1．供应商范围选择策略

供应商选择范围分为全球采购与区域采购，影响选择范围的关键因素是企业竞争战略、外包业务的规模与价值比重。当企业竞争战略为成本领先战略，而外包业务的规模较大，价值比重较高时，应该在全球范围内寻找世界一流的供应商以便带来显著的成本与质量的改善。否则，应该在本地寻找优秀的供应商以提高供应链的灵活性。

2．供应商对象选择策略

供应商对象分为战略性、技术性、有影响力和普通的供应商，影响选择对象的关键因素是企业的战略需求希望所选择的供应商能为供应链带来竞争力，还是赢利能力，或两者兼之。企业战略需求对供应商选择的影响结果如图4-8所示。当企业关注长期发展需求时，选择战略性供应商有利于供应链保持较高竞争力和增值率；当关注中期发展需求时，若侧重供应链的增值率，可选择有影响力的合作伙伴，若侧重供应链的竞争力，可选择技术性合作伙伴；当关注短期发展需求时，选择普通合作伙伴可保持成本最低化。

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图4-8 战略需求与供应商选择对象

3．供应商数量选择策略

供应商选择数量分为单源采购与多源采购，影响选择数量的关键因素是企业竞争战略、外包业务的规模与价值比重。当企业的竞争战略关注供应链的精益性，而外包业务的价值比重不高时，可以选择单源采购；当企业的竞争战略关注供应链的敏捷性，而外包业务的价值比重较高并且业务规模较大时，可以选择多源采购。

4．合作内容选择策略

企业与供应商之间的合作内容分为供应商参与产品设计、由供应商管理库存等的延伸性服务和全方位服务。影响合作内容的关键因素是业务外包的动机、对服务内容的要求与供应商提供服务的能力。企业对服务内容的要求与供应商提供服务能力的大小对双方合作内容选择的影响如图4-9所示。

图4-9 合作内容选择

由图4-9可见，如果企业需要供应商提供全方位服务，而供应商没有全方位服务能力，但具有开发潜力，那么，企业可以进行供应商开发；如果企业需要供应商提供延伸性服务，而供应商却不具有相关能力，那么，双方只能选择普通合作关系；如果企业需要供应商提供延伸性服务，而供应商又具有较强能力，企业可以选择延伸性服务。至于进一步选择哪种服

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务，则取决于业务外包的动机。当业务外包的动机是为新产品的零部件选择供应商，并要求供应商提供技术支持时，供应商可以早期介入新产品的零部件设计；当业务外包的动机是为现有产品的零部件选择供应商，并要求供应商提供管理支持时，供应商可以介入零部件的库存管理。否则，供应商只需正常介入零部件的供应即可。

5．合作周期选择策略

企业与供应商之间的合作周期与合作内容是相互一致的，合作内容为战略合作关系，则合作周期是长期的；合作内容为普通合作关系，则合作周期是短期的。影响合作周期的关键因素是外包业务的规模、周期和价值比重以及供应商能力是否一流，其影响结果如图4-10所示。

图4-10 企业与供应商的合作关系

由图4-10可见，当外包业务的规模较大、周期较长和价值比重较高，即业务重要性较高时，若供应商能力高，应该与供应商形成长期合作关系；若供应商能力一般，不能满足业务发展的需要，可以根据业务发展要求考虑替换供应商。当外包业务的规模较小、周期较短时，若供应商能力高，可以在当前业务外包结束后考虑将其他业务继续外包给该供应商；若供应商能力一般，可以与供应商进行短期合作，即当前业务外包结束，就结束合作关系。

6．合作关系选择策略

外包方与供应商之间的相互关系主要体现在双方合作中哪一方更拥有主动权，而拥有主动权的一方将决定双方合作的发展方向，并具有更多的讨价还价余地。影响主动权的关键因素主要是外包方与供应商达成的采购量占双方各自的供应量和需求量的比例，如图4-11所示。

采购量占需求量比例

采购量占供应量比例

图4-11 企业与供应商的权力关系

由图4-11可见，当采购量占供应商的产量比例较小，而占外包方的需求量比例较大时，供应商将拥有更大的权力；反之，当采购量占供应商的产量比例较大，而占外包方的需求量比例较小时，外包方将拥有更大的权力。当采购量占供应商的产量和外包方的需求量比例都较大时，外包方与供应商会形成互相依赖关系，这种依赖关系会促使双方决策时考虑对方的目标，有利于合作双方信任关系的发展；当采购量占供应商的产量和外包方的需求量比例都较小时，双方容易各行其是，不考虑对方目标，不利于合作双方信任关系的建立和发展。

4.2.3 供应商评价指标体系

尽管由于不同外包业务的特点和重要性不同以及对供应商选择策略不同，使得为不同外包业务选择供应商就需要不同的评价指标体系，而且，在实践中不同企业在选择供应商时所采用的评价指标体系也不尽相同，但是，其中有一些关键评价指标却是相同的。供应商评价过程中一些关键指标如表4-4所示。

表4-4 供应商评价关键指标与测评标准

关键指标 价格优惠性	测评标准 价格水平 价格折扣 库存成本 运输成本 实际成本对比	评价说明 比较各家价格水平，越低越好 比较各家价格折扣幅度，越大越好 比较各家库存成本，越低越好 比较各家运输成本，越低越好 与历史成本、目标成本比较，越低越好
质量保证性	生产的次品数 售出产品退货数 售出产品中的保修需求数 统计过程控制的工作中心数量 质量认证的供应商数量 质量改进对比 质量管理证明文件 纠错性行动方案覆盖率	比较各家次品率，越低越好 比较各家退货比例数，越低越好 比较各家保修需求数，越低越好 比较各家记录，越多越好 比较各家记录，越多越好 与历史质量、目标质量比较，越高越好 是否通过ISO9000认证及执行六西格玛标准等 是否覆盖所有环节，覆盖率越高越好
交货可靠性	平均产品交货期 交货承诺的实现比例 每次运输平均延误的天数 每种产品的缺货数量 处理保修申请的天数	与行业先进水平比较，越短越好 与行业先进水平比较，越高越好 比较各家记录，越少越好 比较各家记录，越少越好 比较各家记录，越少越好
市场响应性	产品范围 平均生产批量 关键岗位员工的技能平均数 可提供的定制服务数量 处理紧急订单所需的天数	比较各家产品品种数，越多越好 比较各家记录，越少越好 比较各家记录，越多越好 比较定制产量占总产量比例，越多越好 比较各家记录，越少越好
技术创新性	研发经费占销售额比例 自动化流程的比例 引入新产品或服务的数量 技术合作项目经费比例	与行业先进水平比较，越靠近越好 比较各家记录，越多越好 比较各家记录，越多越好 与行业先进水平比较，越靠近越好

第4章 供应物流网络设计

供应链管理-设计、运作与改进

续表

关键指标 环境适宜性	测评标准 环境责任意识 气体污染物排放量 液体废弃物产生量 固体废弃物产生量 环境管理体系	评价说明 比较执行环境政策的平均数，越多越好 与国家标准比较，越少越好 与国家标准比较，越少越好 与国家标准比较，越少越好 是否通过ISO14000认证
管理有效性	全员劳动生产率 平均安全库存水平 平均库存周转率 每个工作单元的废品损失	与行业先进水平比较，越高越好 比较各家平均安全库存水平，越少越好 与行业先进水平比较，越高越好 比较每个单元的平均废品损失额，越少越好
财务稳健性	现金流量 流动资产比率 资产周转率 资产回报率 负债比率	比较各家记录，越大越好 流动比率≥1.0，速动比率≥0.8 比较行业平均值 比较行业平均值 负债权益比率≤3，流动负债比≤1

表4-4中有关指标的测评标准所需数据中，有些数据可以由企业提供，有些数据需要由各种外部信息来源获得，有些数据需要通过向企业发放调查问卷获得。

4.3 供应商评价方法

4.3.1 供应商评价的定性方法

当企业需要外包的业务重要性不高，外包需求比较急迫，外包业务只注重价格、质量等较少几个因素或者潜在供应商较多或较少时，对供应商进行评价与选择可以采用定性方法。常用的定性方法主要有逆向拍卖法和协商谈判法等。

1．逆向拍卖法

逆向拍卖（Reverse Auction）（也称拍卖）是由外包企业提供希望采购的产品信息、对需要服务的要求和可以承受的价格定位，由竞标者之间以竞争方式决定最终产品供应商，从而使外包企业以最优的性能价格比实现外包。拍卖的目的是让采购者了解各竞标者的成本结构，以便选择性能价格比最优的供应商。对投标者的资格不予限制的拍卖为公开拍卖，而对投标者的资格予以限制的拍卖为指定竞级招标。当外包产品的采购数量大、供应商竞争激烈时，可采用逆向拍卖法。

拍卖的常用方法有以下几种。

（1）一价密封拍卖（One Price Sealed Auction）是指在拍卖过程中每个竞拍者在特定的时间里提交别人都不知道的价格，然后打开所有报价，价格最低者赢得合同。

（2）英式拍卖（The English Auction）是指在拍卖过程中拍卖者开始报一个价格，竞拍者

可在这个基础上持续叫价，只要每一次叫价都比前一次低，则叫价最低者将赢得合同。

（3）荷式拍卖（Dutch Auction）是指在拍卖过程中拍卖者报一个低的价格，竞拍者不断往上加价，直到有供应商愿意签合同为止。

（4）二价密封拍卖（Second-price Sealed Auction）是指在拍卖过程中每个竞拍者给出一个价格，价格最低者获得合同，但以倒数第二低的竞拍者的价格签订合同。

不同拍卖方法的特点和拍卖结果如表4-5所示。

表4-5 常用拍卖方法的比较

比较项目 价格信息	一价密封拍卖 无	英式拍卖 最高价格	荷式拍卖 最低价格	二价密封拍卖 无
竞拍者之间	不知道别人的价格	知道别人的价格	知道别人的价格	不知道别人的价格
报价特点	一次报价	多次向下报价	多次向上报价	一次报价
中标者	价格最低者	价格最低者	愿意签合同者	价格最低者
虚假报价	可能	无	无	无
合同价格	中标者报价	中标者最后报价	中标者最后报价	倒数第二低价格

由于竞拍者的成本结构中一部分来自构造其生产流程的方式，一部分来自普遍面对的市场因素（如原材料和人工成本），使得各供应商的成本结构在一定程度上是互相联系的，因此，各竞拍者的成本也就不会相差太大。这种情况下，拍卖者使用英式拍卖所支付的期望价格不会比二价拍卖高，而二价拍卖的价格也不会比一价密封拍卖高。即英式拍卖更可能获得最低价格。

如果拍卖者拥有对竞拍者报价产生直接影响的信息，那么，拍卖者在拍卖前公布此信息会使竞拍者报价更为合理。对于所有拍卖方法，拍卖者将所有信息公布后所支付的采购价格要比较少信息公布的支付价格更低。因此，从拍卖者利益出发，他不仅要在拍卖前公布所有信息，还要使各竞拍者相信所有信息已经被公布。

2．协商谈判法

协商谈判是指两个或多个人通过正式的面对面或电子方式进行交流以便就一件或多件事情达成协议。应用协商谈判方法选择供应商，首先由外包方选择出供应条件较为有利的几个备选供应商，同他们分别就外包业务的相关事项进行协商谈判，再确定适当的供应商。当采购时间紧迫、投标单位少、竞争程度小，订购物资规格和技术条件复杂时，选择协商谈判法比招标法更为合适。

成功协商谈判的关键是坚持公平、公正和双赢的理念。为实现双赢目标，首先，应该通过直接调查及互联网等间接途径收集相关信息，分析谈判各方的优势和劣势以及关键需求；其次，需要分清事实和问题，事实是指双方很容易就能陈述出来的现实或真理，而问题是指需要双方在谈判中通过讨论或争论达成共识的议题；最后，根据各方的优势和劣势以及对方的关键需求，对需要讨论的议题明确哪些是必须达到目标的议题、哪些是希望达到目标的议题以及哪些是可以妥协或让步的议题，并就每个问题摆明自己的立场（也可以视情况不同而产生相应的变动）。

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供应链管理-设计、运作与改进

在协商谈判中达成双赢协议的方法主要有以下几种。

（1）扩大蛋糕法。指通过合作并对合作内容达成谈判协议，如供应商在早期就提供给外包方新技术以拓展其产品范围。如果市场认可这种新产品，那么，销售量将会上升，供应商将会得到更大量的订购单。

（2）争议交易法。成功的争议交易要求外包方识别不止一个存在争议的问题，且外包方同意换位思考这些问题，从而各方都能为其最关心的问题找到最满意的结果。

（3）降低成本法。双方通过共同努力降低供应商成本或降低业务的交易成本使外包方可以获得更低的价格。这样，外包方实现了其竞争性价格的目标，同时，由于降低的成本结构，供应商在市场上也变得更具有竞争力。

（4）利益交集法。寻求利益交集意味着引入新的可以满足各方需求的选择。虽然利益交集法很可能不会满足各方的全部需求，但通常各方都会很满意。

（5）非特定补偿法。指一方可以在某个问题上实现其目标，而另一方也会因为赞同这种结果而获得其他一些有价值的东西作为报酬。

4.3.2 供应商评价的定量方法

当对潜在供应商需要进行多指标定量评价时，可以有多种定量评价方法，常用的方法主要有加权评估法、逼近理想解排序法和层次分析法等。

1．加权评估法

加权评估法就是为评价对象确定多个评价指标及其权重，并对各指标赋值及加权综合来评价各对象的优劣次序。加权评估法适用于评价指标体系为树状结构，每个指标的优劣与属性值成正比，指标之间线性无关，指标之间完全可补偿性的情形。应用加权评估法对潜在供应商进行评价可按下述步骤执行。

（1）依据具体情况确定供应商评价指标，如可从表4-4 中选择适当的评价指标与测评标准。

（2）对每家供应商的每个测评标准按5分制（其中1分代表最差，5分代表最好）评分，得到Zjo

（3）确定测评标准j的权重W。

（4）计算供应商i的综合评价值C：

j=1

(4-4)

并依据综合评价值C，来评定各备选供应商的优劣顺序。

确定测评标准权重的简单方法：由多名专家（一般5～7人较为合适）首先对评价指标进行两两比较，评估哪一个指标更重要，按照每个指标与其他评价指标比较时赞成其为重要的专家人数之和所占比例确定权重，如表4-6所示；然后，对每个评价指标的各测评标准按同样方法确定测评标准的权重；最后，将评价指标权重与每个评价指标所属测评标准的权重进行综合，得到最终测评标准权重。

表4-6 评价指标权重确定方法

指标1	指标1	指标2 m12	... ..-	指标i mu	... ·--	指标n m1m	同意人数 Σmu
指标2	m21		...	m2	·--	m2n	nu3
.·	.-.	---		---	---	---	---
指标i	'w	m2	...		-.	mim	Σm
-.-	...	.--	...	--.		---	---
指标n	mnl	mm2	...	mm	...		Σmm

注：mg＋m，＝m，m为专家人数，m，为赞成指标i比指标j重要的人数；m，为赞成指标j比指标i重要的人数。

2．逼近理想解排序法

逼近理想解排序法（Technique for Oder Preference by Similarity to the Ideal Solution， TOPSIS）的基本思想是通过构建正理想解和负理想解为评价对象树立正面样板和负面样板，并依据每个评价对象与正理想解和负理想解的距离远近来评价其优劣。正理想解是由所有供应商中每个测评标准的评价值都是该测评标准的所有评价值中最优值构成的正面样板；而负理想解则是由所有供应商中每个测评标准的评价值都是该测评标准的所有评价值中最差值构成的负面样板。

设已知有解m个备选供应商，用n个测评标准x（j＝1,2，·．，n）评价，备选供应商i的第j个测评标准的评价值为x，这样，对于所有备选供应商，所有测评标准的评价值就构成一个评价矩阵X：

X=

x

应用逼近理想解排序法对供应商进行评价和选择的步骤如下。

（1）对测评标准的评价值进行归一化处理，即

第4章 供应物流网络设计

x="1

(4-5)

（2）设ω，为测评标准j的权重，计算测评标准j的加权评价值：

(4-6)

（3）构建正理想解和负理想解可：

= ｜min＝j为成本型测评标准＇maxj为效益型测评标准

,j=1,2,·..,n

max＝yj为成本型测评标准［min＝j为效益型测评标准

,j=1,2,·..,n

(4-7)

(4-8)

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（4）计算备选供应商i到正理想解和负理想解亏的距离d＋和d：

d= (4-9)

d= (4-10)

（5）计算备选供应商i的评价值v，并依据评价值由大到小对备选供应商进行排序。

(4-11)

3．层次分析法

层次分析法（Analytical Hierarchy Process，AHP）的基本思想是通过将决策问题条理化成递阶层次结构，并按照递阶层次结构由上到下，逐层对同一层次具有相同属性的有关因素利用人的经验和判断能力进行两两比较，构建判断矩阵来确定各因素的相对重要性测度值，再按层次从上到下合成各方案对于决策目标的重要性测度值。层次分析法可以对有形和无形、可定量和不可定量的因素以合乎逻辑的方式利用人的经验和判断能力进行统一处理使其具有简单实用的特点。

应用层次分析法对供应商进行评价的步骤如下。

（1）构建递阶层次结构。根据供应商评价问题的特点与构成因素，将该问题条理化成由选择目标、评价指标、测评标准和备选供应商构成的递阶层次结构，如图4-12所示。

图4-12 供应商选择问题的递阶层次结构

由图4-12可见，从最高层次向最低层次逐层起支配作用，同一层次的因素相对独立，并作为准则对下一层次的某些因素起支配作用，同时它又受到上一层次的因素支配。

（2）构造判断矩阵。按照递阶层次结构由上到下逐层对同一层次中同属于上一层次的某一准则的各因素进行两两比较，构造判断矩阵确定各因素的相对重要性测度值。

首先，以选择目标为比较准则，对所有n个评价指标进行两两比较，判断哪一个指标对选择目标更重要以及重要程度，并按1～9标度（其含义见表4-7）对重要性程度赋值，得到

评价指标的判断矩阵A＝（ag）mxn，其中a＝1，aga＝1。

表4-7 重要性标度的含义

重要性标度	标度含义
1	表示两个元素相比，具有同样重要性
3	表示两个元素相比，一个元素比另一个元素稍重要
5	表示两个元素相比，一个元素比另一个元素明显重要
7	表示两个元素相比，一个元素比另一个元素强烈重要
9	表示两个元素相比，一个元素比另一个元素极端重要
2、4、6、8	相邻两个判断的中间值

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其次，以某一评价指标k（k＝1,2，··．，n）为比较准则，应用两两比较方法构建测评标准的判断矩阵B（＾）＝（b）x，其中，k＝1,2，·．．，n，b（x）＝1，b）·b（）＝1。

最后，以某一测评标准h（h＝1,2，···，1，l＝l＋l2＋·．·＋1）为比较准则，应用两两比较方法构建备选供应商的判断矩阵C（h）＝（c）mxm，其中，h＝1,2，··，1，c）＝1，cb）．ch）＝1。

（3）判断矩阵求解与一致性检验。由于判断矩阵是正互反矩阵，存在正的最大特征根，所对应的特征向量的分量均为正值，因此，可以通过求解判断矩阵的最大特征根所对应的特征向量来确定被比较的各因素重要性权值。求解判断矩阵的最大特征根所对应的特征向量一般需要通过编写计算机程序或利用计算软件来求解，也可以采用判断矩阵的各列向量的算术平均值近似确定。

由判断矩阵A的各列向量的算术平均值确定各评价指标的重要性权值w：

(4-12)

相应的最大特征根入max可按式（4-13）确定：

(4-13)

由判断矩阵B）的各列向量的算术平均值确定各测评标准的重要性权值p）：

(4-14)

相应的最大特征根μ）可按式（4-15）确定：

(4-15)

由判断矩阵C（）的各列向量的算术平均值确定各备选供应商的重要性权值qch）：

(4-16)

应的最大特征根n可按式（4-17）确定：

=

(4-17)

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对判断矩阵的一致性进行检验。若一致性指标C.I.与平均随机一致性指标 R.I.之比 C.R.小于0.1，则认为满足一致性检验。

矩阵A的一致性指标C.I：

(4-18)

C1.=-1

矩阵B的一致性指标C.I.）：

(4-19)

矩阵Ch）的一致性指标C.I.（h）：

C.1=-m m-1

(4-20)

对于1～10阶判断矩阵，平均随机一致性指标R．I．值如表4-8所示。

表4-8 平均随机一致性指标R．I．值

阶数 R.I.

1 0.00

2 0.00

3 0.58

4 0.90

5 1.21

6 124

7 1.32

8 1.41

9 1.45

10 1.49

（4）计算备选供应商对选择目标的综合重要性权值，并按权值大小排序。为此，首先将每个评价指标的重要性权值与所属的测评标准的重要性权值相乘得到各测评标准对选择目标的综合重要性权值cph，再按照式（4-21）计算各备选供应商对选择目标的综合重要性权值 cqs，并根据各备选供应商的综合重要性权值大小进行排序，选择最佳的供应商。

(1)

92

b

CP1

CP2

cq3=

"do

(4-21)

q

4.4 供给库优化

4.4.1 供给库优化过程

供给库（Supply Base）是指企业用来获取生产运营所需的原材料、零部件、服务和设备的所有供应商。供给库优化是企业对其供给库不断进行绩效分析与结构改进的过程，它通过削减那些现在或将来均不具备达到采购绩效目标能力的供应商来保持合适数目的供应商以及维持与供应商合作的过程。供给库优化可为企业带来以下优势。

（1）通过供给库优化使企业将业务只外包给优秀的供应商，并与之建立更紧密的合作关系。这样，可以提高供应商的规模经济和产品质量与交货的一致性。

（2）通过供给库优化使企业的供给库中保留的那些优秀供应商通常有能力提供一系列服务。这样，企业就可以通过了解供应商的工程、设计、测试、生产及服务能力，决定与供应商的进一步合作内容来提升双方关系的价值。

（3）通过供给库优化可以剔除那些产品质量较差、交付能力较差及价格过高的供应商，保留那些供应绩效优秀的供应商，并与之建立更紧密的合作关系。这有利于增加供应商的忠诚度，进而降低整个供给库的供应低可靠性风险和供给中断风险

（4）通过削减绩效差的供应商数量，增加绩效好的供应商数量可以减少浪费在与绩效差的供应商之间为解决问题而产生的协调成本，增加与优秀供应商加强协调所创造的价值。进而，可以降低企业与供应商在信息沟通、业务协调和关系维护方面的总成本。

实施供给库优化还需要注意企业将某些业务外包给单一供应商会产生因生产或质量问题所导致的供应中断风险以及对供应商产生的依赖性和供应商之间缺乏竞争性的风险。

供给库优化过程包括分析供给库结构、评价供应商绩效、缩减供给库数量和供应商开发等过程，如图4-13所示。

图4-13 供给库优化过程

4.4.2 供应商绩效评价

不同于备选供应商评价侧重于企业的市场、生产、技术、财务和管理等能力，供应商绩效评价则侧重于交货表现、质量表现、成本表现以及为改进这些表现所做的努力。评价交货表现主要是评价供应商履行对交货数量及交货期的承诺所达到的程度；评价质量表现主要是评价供应商所交付的产品质量与承诺的目标的符合程度以及与行业先进水平的跟进程度；评价成本表现主要是评价供应商所交付的产品价格与同行业先进水平的比较情况；评价改进能力主要是评价供应商为改进交货表现、质量表现和成本表现所做的各种努力及采取的措施。供应商绩效评价主要指标如表4-9所示。

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表4-9 供应商绩效评价指标

评价指标 交货表现 质量表现	测评项目 平均产品交货期 交货期承诺实现比率 交货数量承诺实现比率 每种产品平均缺货数量	评价说明 本考核期内不同月份或季度的交货周期的平均值 本考核期内实际交货期与承诺比率的绝对平均值 本考核期内实际交货数量与承诺比率的绝对平均值 本考核期内交付的不同品种的平均缺货数量
	交付产品次品检出率 交付产品退修比例 质量同比改进水平 与行业先进水平差距	交付的产品中次品检出的平均比率 交付的产品中需要退货及需要维修的产品数量 与上一考核周期相比质量水平提高率 与行业标杆企业的质量对比差距
成本表现	交付产品平均价格 产品价格累计降低率 产品价格同比降低率 与行业先进水平差距	本考核期内不同月份或季度的价格平均值 本考核期期末与期初相比产品价格的降低率 与上一考核周期相比产品价格的降低率 与行业标杆企业的价格对比差距
改进能力	沟通协调主动性 纠错性行动反应 问题持续进展报告 供应商新产品支持	主动沟通或协调双方之间存在问题的情况 对要求纠正的行为采取的措施和给予及时反应 对现存问题或潜在问题的了解和沟通进展报告 协助缩短新产品开发周期、产品设计的能力

由于供应商绩效评价指标主要侧重于交付情况表现以及为改进这些表现所做的努力，因此，评价供应商绩效可以采用偏序型数据包络分析方法。数据包络分析方法（DatEnvelopment Analysis，DEA）将评价对象的属性指标分为投入指标和产出指标，通过对投入指标和产出指标加权，构建评价对象的综合效率指数，并以线性规划估计出各决策单元的综合效率的相对有效性。偏序型DEA 方法通过指定投入指标和产出指标的权重顺序来反应决策者对评价指标的偏好，这不仅可以克服目前评价供应商绩效的主观权重测定方法因决策者的专业背景不同而得到的指标权重不同的缺陷，还可以克服客观权重测定方法所确定的权重，有时最重要的指标不一定具有最大权重的缺陷。

设供给库有n个供应商需要评价，评价指标中有s个指标用于评价供应商交付情况表现（可看成输出），有m个指标用于评价供应商改进努力情况（可看成输入），x，为第j个供应商的第i个用于评价改进努力情况的指标值，x≥0；y，为第j个供应商的第r个用于评价交付情况的指标值，y≥0；v，为对第i个输入指标的一种度量（或称权重）；u，为对第r个输出指标的一种度量（或称权重）。

对应于权系数：v＝（v1，V2，，Vm），u＝（u1，u2，，u，），每个供应商j都有相应的供应效率，即全要素相对供应绩效的评价指数：

h,=ral,j=1,2,·..,n

(4-22)

对于供应商1（1≤／≤n）进行供应绩效评价，以权系数u及v为变量，以供应商1的供应绩效指数V，为目标，以所有n个供应商的供应绩效指数h，（h，≤1）为约束，考虑决策者对评

模型就得到具有偏好序的C2R模型：

3u,yn max =V,1=1,2,·..,n

s.t. -≤1,j=1,2,·..,n

1=1

第4章 供应物流网络设计

(4-23)

u,-u, 1≥0,r=1,2,··,s-1

y-v41≥0,i=1,2,··,m-1

u≥0

0<4

令u，＝u，-u，＋1，r＝1,2，，s-1，u，＝43；g＝v，-V41，i＝1,2，-，m-1，vm＝Vm；

= ％；x＝x，则有式（4-24）和式（4-25）成立：

k=1

(4-24)

=(u1-u2), (u2-u3)2, (u3-u4), · u,yy=

(4-25)

=(y1-v2)x, (V2-V3)x2, (V3-v4)x3, ..· vxm=

将式（4-24）和式（4-25）代入式（4-23），得到式（4-26）：

max L=V21=1,2,...,n

s.t. ≤1,j=1,2,·.,n

(4-26)

u≥0

v≥0

利用Charnes-Cooper 变换：t＝1／vx；μ＝tū；ω＝v，则有μy＝uy／vx， ωx＝1，μy，／ωx，＝uy，ベx，ω≥0，μ≥0。于是，式（4-27）成立：

(P)

[maxμy = V' s.t.ω7x,-μy,≥0 ωx=1 ω≥0,μ≥0

(4-27)

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式（4-27）的对偶模型：

minθ=V

s.t. 3元＋5＝0元

(D) (4-28)

J=1

λ≥0,s ,s≥0

若规划（P）的最优解中存在ω＞0，μ＞0，并且目标值：V，＝μ”y＝1，则称供应商1为DEA有效（C2R）。可见，供应商1是在取“最有利于该供应商”的权重下获得供应绩效指数V，故可称其为简单效率。

若权重ω＇＞0，μ＞0是供应商1为DEA有效时的最优解，则第j个供应商在其权重取“最有利于第1个供应商”的权重时，其绩效指数被称为横切绩效指数V，可按式（4-29）确定：

j,l=1,2,··.,n

(4-29)

是，第j个供应商的平均横切绩效指数

(4-30)

式（4-30）表明，E，越大，表明无论选取有利于自己还是有利于其他供应商的权重，供应绩效指数越接近1。

这样，当有若干个供应商是DEA有效时，可以按照每个供应商的平均横切绩效指数由大到小进行排序。

示例4-2 某企业的供应商绩效评价

某企业与14家供应商的供货合同马上就要到期了。现在需要对这14家供应商的供应绩效进行评价，以便决定是否续签供货合同以及如何发展与他们的关系。企业拟用平均交货期（指标1）、交货期承诺实现比率（指标2）、交付产品次品检出率（指标3）、沟通协调主动性（指标4）和新产品支持（指标5）5个指标来评价供应商，并且，管理者认为在指标1、指标2和指标3等输出指标中重要性次序为2＞1＞3，而在指标4和指标5两个输入指标中重要性次序为5＞4。根据企业的记录可以获得这14家供应商的5个指标数据，如表4-10所示。

表4-10 供应商的供应绩效数据

供应商 1	指标1 25	指标2 0.90	指标3 0.86	指标4 8	指标5 9
2	21	0.85	0.84	9	8
3	23	0.88	0.82	7	8
4	26	0.91	0.88	9	9
5	9	0.97	0.98	8	8
6	10	0.98	0.97	8	7
7	18	0.87	0.93	9	8
8	16	0.92	0.84	7	7

续表

供应商 9	指标1 23	指标2 0.94	指标3 0.86	指标4 8	指标5 9
10	10	0.96	0.97	9	8
11	29	0.89	0.89	7	7
12	27	0.95	0.82	8	8
13	22	0.88	0.86	9	8
14	9	0.98	0.98	9	9

在此例中，可应用偏序型DEA方法对这14家供应商进行绩效评价。为此，需要将表4-10中各项指标数据按照输出指标次序和输入指标次序排列并进行变换，可得到表4-11。

表4-11 供应商绩效指标变换值

供应商 1	指标2 0.90	指标1 25.90	指标3 26.76	指标5 9	指标4 17
2	0.85	21.85	22.69	8	17
3	0.88	23.88	24.70	8	15
4	0.91	26.91	27.79	9	18
5	0.97	9.97	10.95	8	16
6	0.98	10.98	11.95	7	15
7	0.87	18.87	19.80	8	17
8	0.92	16.92	17.76	7	14
9	0.94	23.94	24.80	9	17
10	0.96	10.96	11.93	8	17
11	0.89	29.89	30.78	7	14
12	0.95	27.95	28.77	8	16
13	0.88	22.88	23.74	8	17
14	0.98	9.98	10.96	9	18

依据表4-11 中的数据对所有供应商应用偏序型 DEA 模型式（4-27）进行综合有效性评价，其评价结果如表4-12所示。

表4-12 供应商绩效评价有效性

供应商 1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14
有效性 0.82	0.81	0.91	0.79	0.92	1.0	0.81	1.0	0.85	0.86	1.0	0.93	0.84	0.83

由表4-12可见，供应商6、供应商8和供应商11的绩效评价结果最好，企业不仅应该继续同他们签订供货合同，而且，还应该同他们建立密切合作关系；对于评价有效性在0.9以上的供应商，企业可以同他们继续签订供货合同；对于评价有效性在0.8～0.9的供应商，如果不能找到更好的供应商替代他们，那么，还需要同他们继续签订供货合同，但是，需要企业指导和帮助他们改进和完善相关业务流程，以便提高他们的供应绩效。毫无疑问，对于评价有效性在0.8以下的供应商，应该将他们剔除。

第4章 供应物流网络设计

供应链管理-设计、运作与改进

4.4.3 供给库结构分析与改进

对供给库结构进行分析与改进主要涉及供给库整体与构成现状分析、供给库整体数量削减与结构优化以及加强与重点供应商的合作关系。

1．供给库结构分析

对供给库结构分析主要是通过分析供给库的整体分布情况、整体供货质量及质量保证能力、整体提供服务情况以及整体合作关系情况来确定供给库是否适应企业的战略需求。通常，可以通过分析下述指标了解供给库整体与构成现状。

（1）供应商的总数量。用于反应供给库规模。

（2）从单一采购源采购的产品数量或金额比例。用于反映企业整体供应风险情况，从单一采购源采购的产品数量或金额所占比例越大，说明企业整体供应风险就越大，也就需要企业更加关注供应风险，积极采取应对措施。

（3）收到的免检产品和无缺陷产品数量比例。用于反映企业整体供货质量情况，免检产品和无缺陷产品数量比例越大，说明企业整体供货质量就越好，反之，就需要企业对供给库结构加大调整力度。

（4）通过质量认证的供应商占全体供应商的比例。用于反映供给库整体质量保证能力，通过质量认证的供应商所占比例越大，说明供给库结构就越好，反之，就需要企业对供给库结构进行优化。

（5）以JIT（准时采购）方式接收到的产品品种所占比例。用于反映供给库整体响应企业需求的能力，以JIT方式采购的产品品种越多，通常说明供给库中能提供单源可靠供应的供应商数量就多，供给库结构也就越合理。

（6）采用电子交易的产品数量所占比例。用于反映供给库的信息化情况及市场响应能力，采用电子交易的产品数量越多，通常说明企业与供应商之间信息沟通就越便捷，供应商响应企业需求变化的能力就越强，供给库结构也就越合理。

（7）参与早期产品设计或其他增值服务的供应商所占比例。用于反映供给库整体提供服务情况，供应商能延伸服务说明企业与供应商之间合作就越密切，这样的供应商所占比例越多说明供给库结构也就越合理。

（8）投入长期合同中的采购金额所占比例。用于反映企业与供给库整体关系，采购金额所占比例越大，通常说明供给库中与企业形成战略合作关系的供应商就越多，供给库结构也就越合理。

（9）从最佳绩效供应商处采购的金额所占比例。用于反映企业与供给库整体关系，采购金额所占比例越大，通常说明供给库中优秀的供应商就越多，供给库结构也就越合理。

（10）开发供应商所投入的成本与收益。用于反应供给库的优化潜力，投入供应商开发的收益与成本之比越高，通常说明供给库中具有发展潜力的供应商就越多，也就需要企业更加关注供给库的发展。

通过对上述指标的综合分析可以确定供给库的优化目标。

2．供给库结构改进

供给库结构改进有多种方法，常用的改进方法包括以下几种。

（1）按采购金额或供应质量对供应商进行分类。即20％的供应商可以得到企业采购金额的80％以上，或者极少数供应商会造成重大质量问题。这样，若造成重大质量问题的供应商属于采购金额较少的那部分，就可以削减他们。

（2）对于供应绩效不佳的供应商，给他们一段时间进行改进来满足新采购绩效要求。在改进时间结束时，按照改进质量水平、交货表现、缩短前置期及降低成本等重要绩效指标进行考核，对那些没有达到既定目标的供应商就可以进行削减。

（3）按供应商绩效综合评价结果将供应商分为优秀级、潜力级和淘汰级。对优秀级供应商，企业应该加强与他们的合作关系；对潜力级供应商，企业可以选择其中较好的予以协助和开发；对淘汰级供应商，无疑应该直接剔除。

在实践中，可以将几种方法相结合来优化供给库。例如，企业对其供给库结构进行分析后，就可以首先剔除那些造成重大质量问题，并且采购金额较少的供应商，然后，采用偏序型DEA 方法对供应商绩效进行综合评价，并按绩效综合评价结果将供应商分为优秀级、潜力级和淘汰级。对潜力级供应商，企业可以选择其中较好的予以协助和开发，而对其他的潜力级供应商，设定一段整改时间进行改进以满足新供应绩效要求。在整改时间结束时，按照改进质量水平、交货表现、缩短前置期及降低成本等重要绩效指标进行考核，对那些没有达到既定目标的供应商就可以削减。

3．供应商开发

供应商开发是指企业为改进供应商绩效及其保证能力来满足企业短期或长期发展需要而实施的直接参与、激励与奖励、警告与惩罚等活动。供应商开发过程包括明确开发的关键业务、确定开发的供应商、组建跨职能开发团队、明确改进领域与机会、确定关键度量标准、确定资源需求与分配、进行项目监督与调整等阶段，如图4-14所示。

图4-14 供应商开发过程

第4章 供应物流网络设计

119

供应链管理设计、运作与改进

120

在供应商开发过程中会遇到来自企业内部和供应商的阻力，表4-13 给出了常见的开发阻力与解决方法。

表4-13 常见开发阻力与解决方法

开发阻力 采购数量较少，不值得为供应商开发投资	阻力来源 外包企业	解决方法 零部件标准化，并且单源采购
对于外包企业，供应商开发不能明显增加收益	外包企业	改变理念，不放弃小规模赢利
采购产品不重要，不值得实施供应商开发计划	外包企业	改变理念，关注长期成效
外包企业对供应商开发缺乏实际的作业支持	外包企业	提高管理层认识，加强协调
外包企业没有足够动机让供应商参与进来	外包企业	设计动机，如供应商参与产品设计
供应商不愿意分享成本或流程信息	供应商	设置供应商联络员
信息机密性约束信息共享	供应商	签署保密协定
供应商不相信开发项目会带来好处	供应商	严肃考核制度，强化奖惩措施
供应商不信任外包企业	供应商	调整采购理念，加强与供应商的合作关系
供应商缺乏擅长执行改进措施的人员	供应商	建立培训中心或提供人员支持
供应商缺乏相关资源来执行改进措施	供应商	直接支持

本章讨论了自制与外包决策，供应商选择过程、选择策略和选择方法以及供给库结构分析和优化过程等。

1．自制与外包决策

业务外包：指企业基于合约将一些非核心、辅助性功能或业务的持续管理责任外包给第三方专业化承包商来执行，利用他们的专长和优势来提高企业的整体效率和竞争力。

业务外包优势：对外包方主要有增强核心能力、利用外部资源、降低运营成本、增加生产弹性、分摊经营风险、加速重构形式；对承包方主要有产能集聚、库存集聚、运输集聚、采购集聚、信息集聚和关系集聚。

业务外包风险：主要有业务流程分离、低估协调成本、减少顾客接触、丧失内部能力、泄露敏感信息和无效的合同绩效。

外包影响因素：主要有企业竞争战略、需求不确定性、业务活动规模、业务重要性、资产专用性和业务处理能力。

2．供应商选择

供应商选择过程：识别关键外包需求、识别潜在供应源、评估外包业务风险、制定供应商选择策略、初步筛选供应商、选择评价体系与方法和综合评价供应商。

供应商选择策略：全球采购和区域采购的范围选择策略，战略性、技术性、有影响力和普通供应商的对象选择策略；单源采购与多源采购的数量选择策略；延伸性服务还是提供全方位服务的内容选择策略；合作周期长／短的时间选择策略。

供应商评价指标：包括价格优惠性、质量保证性、交货可靠性、市场响应性、技术创新

性、环境适宜性、管理有效性和财务稳健性等方面。

供应商评价方法：定性方法主要有逆向拍卖法和协商谈判法等；定量方法主要有加权评估法、逼近理想解排序法和层次分析法等。

3．供给库优化

供给库概念：企业用来获取运营所需的原材料、零部件、服务和设备的所有供应商。

供给库优化：在分析供给库绩效的基础上，通过削减那些现在或将来均不具备达到采购绩效目标能力的供应商来保持合适数目的供应商以及与供应商合作的过程。

供给库优化过程：主要包括分析供给库结构、评价供应商绩效、缩减供给库数量和供应商开发等过程。

供应商绩效评价：主要侧重于交货表现、质量表现、成本表现以及为改进这些表现所做的努力。

供应商绩效评价方法：可以采用指定投入指标和产出指标的权重顺序的偏序型数据包络分析方法。

供给库结构分析与改进：主要涉及供给库整体与构成现状分析、供给库整体数量削减与结构优化以及加强与重点供应商的合作关系。

1．以某企业为例，讨论其自制与外包的优势及其风险。

2．简述供应商绩效评价与单个企业绩效评价的区别与联系。

3．不同企业的供应商控制方法有什么区别，供应商评估主要有哪些控制要点？

4．试用偏序型DEA方法对某企业供应商绩效进行评价，并找出影响供应商绩效的关键因素。

5．从美国苹果公司的成功案例中，谈谈在供应商管理中如何选择供应商？

6．某个电子制造企业采用统一标准的供应商状况登记表列出各种项目并进行比较，包括供应商注册地、注册资金、主要股东结构、生产场地、设备、人员、主要产品、主要顾客、生产能力等信息，同时评估其工艺能力、供应的稳定性、资源的可靠性和综合竞争能力等。请列出各种因素的权重系数。

7．某家大型电子企业制订了年度供应商实地考察计划，要求每季度对所有的100 多家供应商进行实地考察，这意味着每年度采购部门要拜访供应商400多次。采购人员花费了大量时间，感觉力不从心。根据所学知识，谈谈此企业如何进行更好的供应商管理。

8．通用汽车公司通过采用业务外包策略，把零部件的运输和物流业务外包给理斯维物流（Leaseway logistics）公司。理斯维公司负责通用汽车公司的零部件到几个北美组装厂的运输工作，通用汽车公司则集中力量于其核心业务-轿车和卡车制造上。通用汽车与理斯维公司的外包合作关系始于1991年，使通用汽车公司节约了10％的运输成本，缩短了18％的运输时间，裁减了一些不必要的物流职能部门，减少了整条供应链上的库存，并且在供应链运作中保持了高效的反应能力。理斯维在Cleveland 设有一个分销中心，处理交叉复杂的运输路线，这样可以动态地跟踪装运情况，并实现JIT方式的运输。

第4章 供应物流网络设计

供应链管理设计、运作与改进

根据以上情况，回答下列问题：

（1）通用汽车公司的核心竞争力是什么？它的物流外包业务采用的是哪种方式？

（2）通用汽车公司将物流业务外包给理斯维物流公司的原因是什么？

（3）通用汽车公司将物流业务外包给理斯维物流公司获得了哪些益处？

9.2003年某月，某行业协会属下的17家供货商联合向家乐福发难，要求家乐福取消某些不合理收费，否则他们将集体撤离家乐福。双方的谈判不欢而散。该行业协会说，一些供货商由于家乐福的高额进场费而造成亏损。随后，来自北京、南京等地的部分供货商声援这家行业协会，家乐福面临四面楚歌。形成对比的是，世界最大的零售商沃尔玛对国内供货商一般只收几百元作为所谓的“进场费”，并向供应商公开承诺免收进场费。沃尔玛给人们留下印象最深的是它整套先进、高效的物流和供应链管理系统。沃尔玛的管理模式已经跨越了企业内部管理和与外界“沟通”的范畴，而是形成了以自身为链主，链接生产厂商与顾客的全球供应链。其创始人山姆·沃尔顿有句话说：“供应链制胜的关键-永远都要比对手更好地控制成本。”

请回答下列问题：

（1）试剖析家乐福收取高额进场费的原因，并分析沃尔玛采取免费进场的有效手段。

（2）请你为家乐福设计改进方案，以保持其与供应商的合作。

10．某物流企业需要采购一台设备，在采购设备时需要从功能、价格与可维护性3个角度进行评价，应用层次分析法对3个不同品牌的设备进行综合分析评价和排序，从中选出能实现物流规划总目标的最优设备，其层次结构如图4-15所示。以A表示系统的总目标，判断层中B1表示功能、B2表示价格、B3表示可维护性。C1、C2、C3表示备选的3种品牌的设备，判断矩阵如表4-14～表4-17所示。

图4-15 设备现在的层次结构

表4-14 判断矩阵A-B

A B1	B1 1	B2 1/3	B3 2
B2	3	1	5
B3	1/2	1/5	1

表4-15 判断矩阵B1-C

B1 C1	C1 1	C2 1/3	C3 1/5
C2	3	1	1/3
C3	5	3	1

表4-16 判断矩阵B2-C

B2 C1	C1 1	C2 2	7
C2	1/2	1	5
C3	1/7	1/5	1

表4-17 判断矩阵B3-C

B3 C1	C1 1	C2 3	1/7
C2	1/3	1	1/9
C3	7	9	1

大连三洋的供应商发展策略

大连三洋冷链在1994年成立之初，大部分生产零部件都进口于日本。三洋冷链的产品涵盖五金、玻璃、化工等多个领域，生产所需零部件多达上千种。由于展示柜市场门槛较低，越来越多的本土设备供应商开始涌现，并以低廉的价格使整个展示柜市场充满了残酷的“价格厮杀”。采购成本问题引起了三洋冷链高层管理者的高度重视，三洋冷链把目光投向中国本土供应商，成立了本土化组织，开始在国内寻找和开发合格的供应商。

由于日本方面对中国生产的产品检验十分严格，要实现所有产品供应商的本土化需要很长时间，因此，三洋冷链首先选择本土化周期较短的产品。本土化专员首先会找出有操作价值的产品进行本土化，接着在国内寻找合适的供应商。在初步确定了本土化的供应商后，本土化小组便开始与供应商的谈判环节，从产品价格的商定开始，提供产品图纸及材质说明，要求供应商在期限时间内制作出初步样品，待初检通过后，再送到日本公司进行复检，如果复检不通过，则会给出建议要求供应商进行改进，如果三次复检都不能通过，便会考虑更换供应商。如果日本的复检结果通过，本土化专员和品质保证部技术人员需要一起对本土化产品的生产工艺和生产能力进行指标考察，在确认考查结果可行后，再进行产品试用。试用期间本土化专员需要全程跟进，反馈一线工人对产品的使用情况和问题，直到做出书面报告并存档备案，一个产品的本土化项目才算完成。

自三洋冷链成立之初，中空玻璃几乎全部采购于上海华鹰技术玻璃有限公司。由于距离较远，三洋冷链一直承受高额的运输费用，导致三洋冷链的冷冻柜等产品在市场上难以取得价格优势。为此，三洋冷链决定在大连本地开发新的中空玻璃供应商。在经过了一轮市场调研和考察后，三洋冷链将目光锁定在大连华鹰玻璃制品有限公司。大连华鹰主要为大连地区建筑行业生产玻璃产品，它也是距离三洋冷链最近的一家玻璃加工企业。三洋冷链的采购人员立即与大连华鹰取得了联系并达成合作意愿。虽然大连华鹰在建筑玻璃产品制造上已有成就，但建筑玻璃要求的加工尺寸，表面的展示效果、表面光洁度等都相对于工业玻璃有很大差距。三洋冷链经过考察认为，大连华鹰对工业玻璃的设备加工能力和经验尚不足，加工技

第4章 供应物流网络设计

供应链管理设计、运作与改进

术水平较为落后，缺乏完善的作业培训体制，品质管理水平及基础比较薄弱。面对现实与理想的差距，三洋冷链的管理人员清醒地意识到：大连地区整个供应商的配套能力和管理水平与理想中还有很大的差距，但为了扩大生产、降低产品成本，就必须推进和加速本地化的进度，才能取得解决供应商问题的突破。三洋冷链决定派技术人员到大连华鹰现场进行品质和工艺指导，以提高其工艺生产能力并帮助其提高品质管理水平。大连华鹰对三洋冷链的想法表示出极大的支持。为了确定产品的质量，三洋冷链对钢化玻璃品质进行定期检测和指导，对相关设备还进行定期检查和保养。三洋冷链帮助大连华鹰制定了作业指导书，将不良品和合格品进行可视化对比，帮助大连华鹰的工人明确产品的品质标准并不断改进。从产品品质的定位、生产过程到成品的检验，三洋冷链都给予了大连华鹰细致的指导。由于三洋冷链的个性化需求较强，大连华鹰对中空玻璃生产工序的安排比较混乱，没有实现流程的连续性。为此，三洋冷链帮助大连华鹰优化了生产流程，对不同工序的品质要求和检验条件、检验标准都更加细致和明确化。通过不间断地跟进指导，大连华鹰逐渐成长。2003年，其生产的产品已经能够完全满足三洋冷链的生产需求和品质要求，生产效率也大大提高。三洋冷链产品的生产时间和供给时间减少了15％，为三洋冷链带来了增幅达20％的经济收益。

（1）三洋冷链主要供应源转移至中国的决策影响因素是什么？

（2）零部件供应商选择的影响因素包括哪些？

资料来源：http：／／cmcc．dlemba．com／batch．download．php？itemid＝1434．