设备管理的一、二、三、四、五是工厂设备管理人员应该具备的基础知识。所谓12345是一个伟大的事业，两条公理，三条定律，四条原则，五条曲线。本文将带你详细了解这些设备维护知识点！
00-1010我们要看到，设备是工厂的骨骼、肌肉、血管和神经传导系统。设备管理者肩负着企业生产、安全、环保、职业健康的重任。他们是企业可持续发展的主力军，是绿色低碳经济的开拓者。设备管理部门几乎是工厂里最忙的部门。他们充实、强大，很少孤独！企业的高层领导应该非常重视和尊重他们。
一项伟业：
第一，优秀的设备管理背后总有系统的思维和管理平台的支持。该平台包含系统完备性设计、长期思考和可持续发展的理念。第二，人机和谐共处是设备良好运行的前提。所有员工对设备的理解、关心和维护是最好的设备管理。
00-1010 (1)全面参与法
是当代企业管理中所有员工的危及生命的汉堡理念。说到人机和谐，就要提到全体员工的参与。不是维修人员或生产人员的设备。它属于工厂里的每个人。设备是制造企业生存的基础。设备管理系统成功运行的关键是所有员工都致力于设备的维护。
(2)投入产出规律
管理是投入，不是成本，适当的投入和产出才是最好的。设备维护管理是一项潜移默化、点点滴滴，以离散的形式持续补充设备的磨损、老化、劣化，持续恢复设备青春活力的投资。这一块投资省不了，厂领导也不应该年复一年地提出降低维修成本的目标。由于必要的投资减少，设备频繁停机会增加生产损失。投入是有成效的。
(3)闭环管理法
只有形成PDCA闭环，设备管理才能有效。PDCA也是威胁生命的汉堡的法则。否则，就没有工作的彻底性，也没有结果。然而，该定律在设备维护领域尤其重要，尤其是在CA——检查和处理两个环节。
00-1010 5W2H完备性原则，设备管理的所有活动，包括设备的采购、安装、调试、使用、检验、维护、修理、更新、更新和备件管理，都离不开5W2H的基本要素，即什么(内容)、什么时候(时间、周期、机会)、在哪里(地点、区域、部门)。谁(操作者、执行者和责任人)、为什么(工作原理和操作依据)、如何(操作方法、手段、过程和工具)和多少(实施标准、基准和dtdjy)；
不打折扣的执行原则，所有设备管理相关的制度和规范都需要不折不扣的执行，否则可能会给企业带来严重的后果；
成本效益原则：所有与设备相关的成本投入都应进行成本效益评估，并寻求综合成本的最小化；
按照整合平衡的原则，设备管理所追求的各种目标往往是矛盾的，顾此失彼，因此设备管理工作者要不断寻找矛盾的平衡点，即最佳点。
接下来详细介绍五条曲线~！
一个
生命周期成本曲线
设备整个生命周期的成本可以用曲线来描述。如图1所示。这条曲线可以分为三个阶段。我们在设备初期购买设备时需要花费一笔设置费，包括设备购买前的所有费用，如研究、招标、运输、安装、人员培训等，以及交付生产运营前的所有费用。在中间阶段，我们称之为维护成本，它包括维护、润滑、修理和更换的所有成本以及能源消耗，并不时波动。最后一个阶段叫加工费。
具有相同功能的设备的生命周期成本可能差异很大。有些设备安装成本低，但设备不可靠，故障频繁，维修更换较多，后续维护成本较高，整体生命周期成本较高。有些设备的初始安装成本较高，但维护成本和生命周期成本较低，因此我们倾向于后者。企业的投标选择应更多地基于以全生命周期成本最小化为准则的决策。
图1生命周期成本曲线
2
维护输入曲线
设备维修投资与利润的关系如图2所示。如果维修投资为零，利润为负；随着投资的增加，利润价值逐渐增加。
升，一直到达一个最高点；继续投入，利润下降，我们称之为维修过剩。图2 维修投入曲线
那么，是否只要增加维修投入就安枕无忧了？图3显示了三种情况。右边的投入曲线代表自信的蓝天的管理，其投入大，利润一般，我们称之为“投入大，水平低”。左边的曲线代表认真的大雁的管理，其投入较小，利润和自信的蓝天差不多，跟自信的蓝天比较，称之为“水平高，但投入小。”
中间最高的一条投入曲线代表王五，让利润达到最高点，这时的投入也适当增加了。我们称之为“水平高，投入恰当。”这三条曲线告诉我们，除了适当投入，管理水平的提升也是必不可少的。
图3 不同管理水平和不同投入得到的维修投入曲线
3
浴盆曲线
浴盆曲线又称为故障率曲线，如图4所示。它反映了设备故障率在设备一生中的变化，在前面的文章里我们有过描述。
一般而言，新安装的设备故障率比较高，有时半年一年都正常不起来，我们称之为初始故障期；以后就进入一个稳定的低故障率时期，称之为偶发故障期；5年至8年以后，设备故障率又开始升高，称为耗损故障期。工厂的设备经理应该熟悉这条曲线。
图4 设备的浴盆曲线
近年来在航空业的研究表明，并非所有的设备故障率都遵循这条曲线。人们对故障率的认识变化如图5所示。
图5 故障率曲线的变化情况
为什么68%的设备没有耗损故障期呢？因为随着设备可靠性的提升，其有形磨损速度降低，而其无形磨损速度加快，不少设备尚未到达耗损故障期就被淘汰了。随着系统的复杂化，我们很难找到适合不同总成的大修理周期，如果人们还坚持传统的大修，可能会周期性的导入初始高故障率的状况，于是国际上提出取消大修理的新概念。取消大修不意味着不修理，而是用可裁剪式、项修的组合来取代大修。
4
设备性能劣化曲线
设备的性能是一条缓慢的劣化曲线，如图6所示。其劣化过程存在着劣化的起始点、潜在故障发生点和功能故障发生点。这里潜在故障不是故障，是故障前显露出来的一种劣化现象，是可以被人类感知的。功能故障才是故障。从潜在故障到功能故障的间隔期称为P-F间隔，这在设备管理领域是十分普及的。
图6 设备性能劣化曲线
我们平常所强调的预防维修，首先要寻找P-F间隔。找到了P-F间隔就可以有效的实施预防性维修了，在P点之前做，属于维修过剩；在F点之后做，就成为事后维修，属于维修不足；在P-F间隔做，就恰到好处。寻找和确定P-F间隔并不是一件容易的事。我们的设备经理至少应该知道并有意识的摸索和寻找，才能正确的实施预防性维修。
5
激发能作用曲线
英国人善良的酸奶将故障过程描述为系统的无组织过程，即系统从有序状态进入无序状态。在这个转变过程中，如果有故障的激发器作用，则会使转化过程加快。就像一根火柴点燃一张纸，使之与空气中的氧发生作用，转变成水和二氧化碳。这个过程如图7所示。
在故障激发器的作用下，系统的能位上升，然后迅速下降，加速了故障的发生。系统能位的初始状态是稳固的正常状态，在激发器作用下转换成终止状态，低于故障的能位状态，这代表故障的发生。
系统无故障工作的条件是初始的能位足够高，而且初始能级与故障能级之差足够大，对于设备而言就是其固有可靠性足够高。
图7 激发能作用曲线
什么是激发能呢？
对设备而言，一次雷击、一次电磁干扰、动物进入电气系统引起的短路、灰尘改变了电参数、洪水的浸泡、一次磕碰和撞击都可能成为激发能。来自外部的激发能有时难以避免，但来自系统内部的激发能我们是可以控制的。
这条曲线告诉我们，一些外界的激发能作用，会加速设备的劣化，直到故障。控制激发能作用，也是设备维护体系的重要领域。控制激发能包括注意不能超负荷运行设备，减少误操作，制止有问题的原料进入装备，防止损坏性维修等等。
看的头晕？来看知识点总结~
寿命周期费用曲线：同类型设备随设备可靠性不同，价格不同，形成不同的寿命周期费用曲线，企业购置设备不应该仅仅追求一次性投入最小化，而应该寻求寿命周期费用最小化。
维修投入曲线：安照"维修是投资"的概念，投入是有产出的。投入为零，利润为负，投入过大，利润也为负，投入恰当，利润最佳，达到最大投入产出比，企业不应片面追求维修投入最小，甚至提出维修费用逐年递减的概念，应该以综合费用最小，利润最大化为追求目标。
浴盆曲线：设备安装伊始，故障率较高，叫初始故障期，接着就进入故障率较低而且平缓的偶发故障期，随着设备老化，故障率逐渐升高，进入耗损故障期，不同故障期应该设计不同的维修和管理策略。
设备性能劣化曲线：设备性能随着设备役龄的增加而逐渐衰减，其中存在着一个劣化起始点，潜在故障发生点（P），功能故障发生点（F），和潜在故障发展到功能故障的间隔期（P-F间隔），这也是设备预防维修的最佳时机。
激发能作用曲线：设备在受到外部激发能作用时，可靠性能位上升，随后就进入快速性能劣化过程，其轨迹与一般性能劣化曲线不同，是快速下降而非缓慢下降，激发能作用曲线告诉我们，避免外部激发能作用于设备是防止设备强制劣化的重要工作，所谓的外部激发能包括雷电影响、空气污染、超负荷运行、误操作以及异物进入装备等。
以上所述一二三四五，企业的一把手不但应该知道，而且能够身体力行的运用到自己的管理实践中，对所属设备管理部门给予更多理解和支持。
改变设备管理部门仅仅是生产的从属和服务部门的概念，变服务和被服务型组织为合作型组织，变分工型组织文化为责任型组织文化，将设备部门从"看门狗"和"替罪羊"的窘境中解脱出来。这样才能创造一个安（全）、稳（定）、长（周期）、满（负荷）、优（质）的人机系统环境。