编辑导语：随着产品市场的火热作用，越来越多的重点工作项被广泛传播。然而，这些一般理论虽然正确，但离实际落地还很远。从理论的角度，笔者分享了如何在产品市场从无到有构建中层体系，需要我们慢慢去体验和实践，希望对大家有所启发。

随着产品市场的角色越来越热，任何了解过相关内容的人都可以说出“价值主张”、“GTM”、“分析洞察”等几个关键工作项。这些笼统的理论显然是正确的，但距离实际落地还有很长的路要走。

GTM过程中如何与产品经理合作，产品市场输出价值主张时市场团队不落地怎么办，部门之间如何形成协同？

在平凡中见技巧，在细微中见真章。而如何从概念到实践从无到有地构建一个体系才是真正值得关注的。

00-1010毫无疑问，产品市场的概念非常非常性感。从产品定价到战略制定，这些工作描述满足了很多人“运筹帷幄，决胜千里”的想象。然而，事实是“骨瘦如柴”。在没有直接领导权力的情况下，协作部门可能根本不关心你。洞察浮于表面，价值主张只是复制，你听着，那是破碎梦想的声音。

要想做好产品市场，首先要摆正心态。套用近几年流行的概念，产品市场其实是一个中层部门。说白了，其实就是支持部门。当然，中国台湾并不感到羞耻。

研发；研发中心易于理解，抽象出数据能力和研发；每个前台需要的d个模块，然后设计一个开放的接口，方便前台调用。避免重复造轮，同时服务于前台部门的快速创新和试错，降低成本，提高效率。

其中有两点：

商业中心也是如此。营销、销售、客户成功，这些团队可以直接面对客户并在客户的每个生命周期中发挥作用。他们是前台。无论是营销还是销售计费，都强烈依赖于产品和行业的专业能力。一套解决方案，其中内容营销是白皮书，活动是演讲和资料，销售是PPT…….

然后，通过产品市场将这些通用能力抽象出来，再提供给前台，可以先规范再深化业务的核心专业能力，从而提高前台业务落地的效率和效果。

知道了这一点，很多问题都会迎刃而解。至于协作边界在哪里，输出的交付形式等。这些都是细节。每个组织的业务和结构都不一样，没有必要为了这些东西去争。哪怕只是一张嘴说出来，前台也能吸收。毕竟，对的才是最好的。

一、找准定位，产品市场其实是中台部门

最后一节，我们解决了“我是谁，从哪里来”的问题。如果我们想着陆，我们必须解决“我要去哪里”的问题。产品的专业能力建设是基于后台的投入。比如在产品GTM的过程中，要充分吸收产品设计思路、领先销售力量的销售方式、种子客户的痛点和场景等信息。产品不一定要比他们更专业，但要能利用其他山的石头。只有形成专业的产品能力，才能给前台提供专业、系统、战略性的投入。

还有，要想打造这样的专业能力，就要用产品审核，用销售跑客户，用售后交付，做一个脚踏实地的“泥巴腿”，将一线知识和营销能力深度结合。这和JD里面描述的运筹帷幄的形象还是有很大的不同。

其他团队的问题是他们太专注于自己的责任。比如产品和销售很难达成共识。如果有销售思维强的产品经理，或者有产品思维强的销售，问题肯定能解决。但成熟的组织不应该依靠个人能力，参与从生产到销售的全过程，保证了窥探产品市场全貌、掌握全面信息的能力。

同时，专业能力的构建会在一线快速得到验证、反馈和修正，类似于销售和售前能力的提升路径。

二、专业能力建设，是产品市场立足之本

澄清了上述问题，但实际上第三点是积累经验的问题。任何新组建的团队都需要通过不断的探索，找到与其他团队合作的边界。如果你做得太多，后退一点；如果你做得太少，向前迈一步。一定要不断尝试和重复。

核心目的是帮助前台部门解决如何销售的问题。是选择写报告、搞培训还是做材料都无所谓，只是过程和手段的区别。

市场和销售(客户成功的核心指标之一是增购或续约，与销售关注点类似，不再单独讨论)是共同推动签约的部门，赋能方式不同，但殊途同归；对于销售赋能，行业内早就形成了一个相对通用的框架供参考，那就是销售工具包培训。

销售工具包重点介绍产品介绍、解决方案(行业、场景、功能等)。)和案例，辅以行业或销售流程要求的其他内容；比如快单产品(一般分界线是客户单价在4w以下)，客户单价低，交易周期一般在一个月以内，不需要太多的定制方案。

销售工具包也趋于全面、标准和即插即用。销售人员可以直接打开工具包——找到客户需要的内容——然后发送出去。对于客户单价高的产品，交易周期往往较长(甚至需要竞价)，套件需要自由发挥销售空间，配置专属方案；不同行业也有一些个性化的内容，比如数据型产品重视安全说明文件，通用型产品需要场景化解决方案等。

对于市场赋能，主要集中在内容营销、品牌和活动上，赋能的过程和材料没有标准的形式。核心在于控制营销推广的方向和角度。赋权的形式可以是讨论、材料、培训等等。

更多参考。

：http://www.woshipm.com/pmd/4362076.html

四、中台部门不代表被动响应需求

有的中台，是前台有A需求做A，有B需求做B，一直被前台的需求牵着鼻子跑，沦为彻底的支持团队，费力不讨好。有的中台，只顾着自己工作主线的搭建，很难和前台部门形成协同效应，导致供需不平衡。

这两种情况都是极端的，不可取的。好的中台应当广泛吸收前台部门的需求，充分拆分和抽象，与专业能力相结合形成共同的中台建设路线图。既满足需求，又不被动，还能形成协同效应。不过这个感觉，还得通过实践慢慢体会。

#专栏作家#

袁林，人人都是产品经理专栏作家。分享SaaS运营和企业管理／协作／办公的相关知识。

本文原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载。

题图来自 Unsplash，基于 CC0 协议