PMBOK包括项目管理的10个知识领域、5个标准化流程组和49个模块。
时间是最不灵活的控制因素，进度是导致项目冲突的最主要原因。
项目管理生命周期的五个阶段是启动、计划、执行、控制和结束。
项目管理用于保证项目的成功，过程管理用于管理最佳实践。
敏捷宣言代表敏捷的核心价值，敏捷模型的四个核心价值对应于12个敏捷原则。
项目初期是项目管理的最初阶段，包括项目的建立和生存期模型的选择。
投资回收期是衡量收回初始投资速度的指标。
在项目立项阶段，应当明确项目的目标、时间表、使用的资源和经费，并得到项目赞助商的批准。
在立案阶段，产品负责人将做出制造-购买(make or buy )的决策。
甲方为需求方为买方，乙方为供应方为卖方。
在招标阶段，甲方的主要任务是定义投标书、选择供应商、签署合同。 乙方为项目分析选择、投标、签订合同。
投标文件包括技术说明、商务说明、投标说明三部分。
建议书是乙方说明甲方需求并提出解决方案的文件。
招标中最透明的是公开招标。 (也有有线招标，和很多人谈判，直接谈判) ) )。
章程是上级批准的书面确认项目存在的文件，包括项目确认、项目经理授权、项目目标概述等，是项目正式启动的标志。
敏捷项目强调rqdlb式管理方式。
PMI人才三角：技术项目管理、领导力、战略和业务管理。
项目生存期模型主要包括预测型和自适应型，自适应型分为迭代型、增量型和敏捷型。
瀑布模型和v模型为预测模型，快速原型为迭代模型，渐进面模型为增量模型。
敏捷模型是迭代和增量方法的结合。
XP的实施原则是快速反馈，假设简单，包容变化。
持续集成是向整个软件提供个人代码，以便尽早发现个人发展部分的问题。
持续部署是指尽快为可执行环境提供集成代码，以便尽快进行测试。
持续交付是指尽快交付给客户，以便尽早发现生产环境中存在的问题。
在敏捷项目中，强调远太近细渐进明细的计划方式。
需求分为三个层次：业务需求、用户需求和功能需求，最后确定SRS。
软件需求工程分为需求开发和需求管理。
需求开发包括需求获取、需求分析、需求验证、需求规格书的制作。
需求变更管理主要包括需求复查、需求跟踪、需求变更管理。 不开发未纳入变更管理的需求。
需求基线是需求变更的依据。
基于数据流的建模方法是结构化分析SA方法的主要方法，是自上而下、逐步细化的分析方法，也是数据流图DFD (流程、实体、数据流、数据存储)、数据字典DD )
敏捷的需求通过用户故事出现，用户故事往往写在卡片上贴在墙上。
任务分解是需求的进一步细分，其结果是WBS，是分层的树结构，提供了项目范围的基线。 (最好不要超过7楼) )。
工作包是WBS最低级别的交付件，是WBS的最小要素，应由唯一的主体负责。
任务分解的形式：概要式(列表)、组织图式)图表)，可以说明层次结构的其他形式。
任务分解方法：模板参照、类比、自上而下(演绎、从一般到特殊，是最好的方法，适合熟悉项目，从大局把握)、自下而上)从特殊到一般，在崭新的项目中发挥创造力)。
成本包括直接成本和间接成本，直接成本包括开发成本、管理成本、质量成本等。
常见成本估算方法：代码行估算、功能点估算、用例点估算、模拟(自上而下)估算、自下而上估算、三点估算、参数化模型估算(算法模型
模拟报价：项目初期，信息不足，需求不明确，但需要尽快报价时采用。 例如，合同期限和市场招标时，根据实例推理CBR。
自下而上估算：利用WBS，估算准确，但有可能是虚报。
三点估计：最可能的成本广告、最乐观的CO、最悲观的CP； 三角分布：歌曲平均值； 个性龙猫分布： (CO 4CM CP )/6。
专家测算：先求出各专家的ei=(co4cmcp )/6，再求出所有专家的平均值。
猜测估计：经验估计、要求和及时给出项目大致数字的。
参数模型：面向成熟企业
COCOMO81机型：有机型、嵌入型、半嵌入型； 三级)基本、中等、高级(随着项目进展逐步升级)。
Cocomo:三个阶段：应用装配模型(规划阶段)、早期设计模型)、后体系模型)、开发阶段)。
JAVA语言的代码行和功能点的关系约为46LOC/FP，语言为150
数据标准化方法： Z-score标准化、最大-最小标准化。
敏捷项目通常采用故事点的估算方法(俏皮的哑铃和2的n次方)。
成本预算的目的是生成成本基线。
项目是面向目标的，WBS是面向提交物的，任务定义是面向活动的。
常用网络图： PDM网络图(节点表示活动，箭头表示逻辑关系，表示单个代号)、ADM网络图)。
箭线法，箭线表示活动，节点表示前一个任务的结束后一个任务的开始，双代号，有虚活动），CDM网络图（允许活动序列相互循环和反馈）。项目进度计划编排的方法主要有关键路径法，时间压缩法。
最长且没有浮动的路径是关键路径。
时间压缩法包括应急法（赶工法，进度压缩，不改变任务间逻辑关系）和平行作业法（快速跟进法，提前量方法，调整逻辑关系，导致返工和增加风险）。
资源优化技术有资源平衡（调整任务时间，最有效利用资源，往往导致关键路径改变，共享资源有限，被过度分配时使用）和资源平滑（不会改变关键路径，完工日期不会延迟）。
质量成本是产品第一次工作不正常而衍生的附加花费，包括预防成本（一致性成本）和缺陷成本（非一致性）。质检过失比是二者比值。
Beohm质量模型：可移植性，可使用性，可维护性。（B用植护）
McCall质量模型：产品运行，产品修改（可维护性），产品转移（可移植性）。
ISO/IEC25010质量模型：8个质量特征，三层结构（质量特征-质量子特征-度量因子）。
质量管理主要过程是质量计划，质量保证和质量控制。
质量计划确定与项目相关的质量标准及如何满足这些标准。
质量保证QA（down right完成后看其是否正确，提交之后的质量监管，属于管理职能，总体上），通过定期的评估项目的整体性能，以确保项目满足相关的质量标准。主要方法是质量审计（包括软件过程审计和软件产品审计），一次结构化的独立评估。
质量控制QC（right down完成前检查，产品推出前的质量把关，属于检查职能，具体缓环节上），通过控制特定项目的状态，保证项目完全按照质量标准完成，同时确定质量改进的方法。主要方法有技术评审，走查，测试，返工。
编制质量计划的方法：试验设计，基准对照（寻找最佳实践），质量成本分析等。
质量保证人员应该有特殊问题的上报渠道。
软件配置管理的主要思想和具体内容在于版本控制，版本控制是软件配置管理的核心功能。
配置管理主要包括配置项标识，变更控制，配置状态统计，配置项审计等活动。
配置库中的文件不能被更改。
基线变更控制：变更请求，变更评估，变更批准或拒绝，变更实现。
配置控制委员会CCB。
项目经理PM。
配置管理员CMO。
持续交付，不推荐使用分支开发的模式。
团队计划包括人力资源计划，项目干系人计划，项目沟通计划。
项目管理的组织结构有3种：职能型（金字塔，线性，两个负责人，适用于主要由一个部门完成的项目或技术比较成熟的项目），项目型（单目标垂直组织方式，唯一领导，资源不能共享，适用于开拓型等风险比较大的项目或进度成本质量等有严格要求的项目，不适合人才匮乏规模小的企业），矩阵型（综合前两个，双重领导，适用于管理规范，分工明确的公司或者跨职能部门的项目，设计很多领域和职能的新项目）。
项目干系人四步法：无遗漏的识别出全部项目干系人，对干系人的重要性进行分析，对干系人的支持度进行分析，项目干系人分析坐标格。
在it项目中许多专家认为，成功最大的威胁就是沟通的失败。
对于紧急的信息，可以通过口头的方式沟通，对于重要的信息可以采用书面的方式沟通。
风险的两个基本特征是不确定性和损失。
项目风险三要素：风险事件，风险事件发生的概率，风险造成的影响。
风险管理被认为是管理大型软件项目的最佳实践。
从预测角度看，风险可分为三种类型，已知风险（不现实的交付时间，没有需求或软件范围的文档，恶劣的开发环境），可预测风险（人员调整，与客户之间无法沟通），不可预测风险。
主动风险管理策略的目标是预防风险。
风险管理的过程包括风险识别，风险评估，风险规划，风险控制，风险控制是在项目执行控制阶段，根据风险计划进行跟踪控制的过程。
风险识别的输出是风险列表。
风险识别常用的方法，建立风险条目检查表（以往项目经验的总结。），德尔菲法（信息收集技术，一种主观定性的方法），头脑风暴法（专家的创造性思维），情景分析法（适用于对可变因素较多的项目），swot分析等等。
风险评估的方法包括定性风险评估方法和定量风险评估方法。
定性（界定风险源，初步判明风险的严重程度，对项目风险有一个大致了解）：历史资料法，概率分布法，风险后果估计法（风险评估矩阵）。
定量（量化分析每一处风险的概率及其对项目目标造成的后果）：访谈（结果相当准确），盈亏平衡分析（盈亏平衡点越低，项目盈利的机会越大，亏损的风险越小），决策树分析，模拟法（蒙特卡罗技术），敏感性分析（判断不同变量的变化对结果的影响），VERT。
风险评估分析结果为风险管理清单。
风险应对策略主要有：
回避风险（替代战略，主动放弃或拒绝使用导致风险的方案，一般对风险有足够认识，并且风险发生概率提高，风险后果影响很严重时，使用这个策略。一般当其他的风险策略不理想的时候，才考虑这个策略），
转移风险（有意识的转移，签订合同，采购，投保），
损失控制（是最主动的风险应对策略，分为损失预防和损失抑制，如培训和备份），
自留风险（又称承担风险。可以是积极的，也可以是消极的）。
风险规划的输出是项目风险计划或者风险管理方案。